- Terra Incognita
- Terra incognita (Latein: unbekanntes Land) bezeichnet Gebiete, die noch nicht kartographiert oder beschrieben sind.
Manche selbsternannte Vordenker bzw. Querdenker - homo statticus, homo rhetoricus - verkaufen die Theorien von anderen so, als ob sie terra incognita beschreiben würden.
- Theorie
- Theorie Definition
- Theorie X - Theorie Y von Douglas McGregor
- Die Theorien X, Y und Z von Douglas McGregor beschreiben drei Menschenprofile, die nach McGregor in Unternehmen zu finden sind.
→ Sein Buch: The Human Side of Enterprise (1960)
Theorie X nimmt an, dass der Mensch unwillig zum Arbeiten ist. Durch seine Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden. Nur so kann er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Er besitzt zu wenig Ehrgeiz, bevorzugt Routineaufgaben und strebt nur nach eigener Sicherheit strebt. Er übernimmt sehr ungern Verantwortung. Daher muss sein Vorgesetzter jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, konsequent anleiten und streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich zielführend zu bemühen. Bei Verstoß gegen die Regeln und Anweisungen bedarf es externer Kontrollen und sogar Strafen.
Theorie Y beschreibt den Menschen, für den die Arbeit einen hohen Stellenwert hat. Er ist von Natur aus leistungsbereit und von sich aus motiviert. Die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung stehen im Mittelpunkt seines Tuns. Identifiziert sich der Mensch mit den organisatorischen Zielen, dann sind externe Kontrollen überflüssig. Er motiviert sich selbst, braucht nicht motiviert zu werden. Er übernimmt gerne Verantwortung und entwickelt Eigeninitiative. Der Mensch besitzt hohe Kompetenz zur Lösung organisatorischer Probleme.
→ Führung
Da Management die Kopplung von Führung und Steuerung ist, steckte McGregor für einspurige Kategorisierung viel Kritik ein. Die Kritiker behaupteten, dass die Theorien X und Y sich gegenseitig ausschließen würden. 1964 stellte McGregor die Synthese der beiden Theorien auf: Theorie Z.
→ Theorie Z
- Theorie Z
- In seinem Buch
Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (1983)
griff Dr. William G. Ouchi den Ansatz von McGregor (Theorie X, Theorie Y, Theorie Z) auf, um amerikanische und japanische Unternehmensorganisationen zu vergleichen. Aufgrund der Arbeiten von Ouchi wurde Theorie Z später auch japanischer Managementstil genannt.
Ouchi hat ebenfalls drei Typen beschrieben:
- Typ A - die amerikanischen Unternehmen
- Typ J - die japanischen Unternehmen
- Typ Z besitzt eine neue Kultur Z
Der Typ Z nimmt an, dass eine starke Mitarbeiterbeteiligung zu höherer Produktivität führt.
- Theory of Constraints
- Der Quantensprung im Management ist sie zwar nicht, wie seine Vertreter sie bezeichnen. Dennoch liefert sie viable (brauchbare) Denkanstöße für moderne Prozesse und Projekte.
Ein Constraint ist lt. Theory of Constraints ToC ein Effekt, der die Leistung eines Systems begrenzt. Demnach beeinflussen positive wie negative Veränderungen am Engpass das ganze soziale System, z.B. Unternehmen, Projekt, Prozess.
Um die theoretischen Leerstellen auszufüllen, erweitern wir die Konditionalbeziehungen von Theory of Constraints ToC durch Unterscheidungen
kausale Kopplungen | strukturelle Kopplungen
lose Kopplungen | feste Kopplungen
Systemleistung | Systemkohärenz
Die Unterscheidungen ermöglichen es, die Kopplung der Stakeholder als Akteure wie Personen, Organisationseinheiten, andere interne wie externe Organisationen im Prozess- oder Projektnetzwerk der Kopplung von Handlungen gegenüberzustellen.
- Träge Märkte
- In den trägen Massenmärkten richteten Unternehmen ihren Blick nach innen, auf die Produkte
und die Produktionsweise.
Dies war als die Perspektive der Produktion » manufacturing mindset « bekannt: Es wurde davon ausgegangen, was man herstellte. Man verlangte einen Preis in Abhängigkeit von den Herstellungskosten und verkaufte seine Produkte an die Kunden.
- Triple Constraints
Triple Constraints oder das magische Dreieck hat Platz gemacht für
- Trivialer Lernvorgang
- Der Trainer weiß etwas, das die Teilnehmer nicht wissen. Zu Beginn des Lernvorgangs empfinden die Teilnehmer das fehlende Wissen subjektiv als kompliziert, weil sie es nicht in ihrer Denkrinne haben. Findet ein erfolgreicher Wissenstransfer vom Trainer zu den Teilnehmern statt, dann ist das erlernte Wissen objektiv und trivial.
Beispiele: Produktschulungen, Methodenseminare für Prozessmanagement und Projektmanagement, Trainings für Prozessmodellierung. Das zu transportierende Wissen ist bereits explizit, d.h. dokumentiert, visualisiert. Für den Trainer ist es trivial. Im Vorgang geht es darum, dass es auch für Teilnehmer trivial wird.
- tural on management
- Die fünf Begriffskategorien des Managementmodells tural on management sind
- Unternehmens-Umwelten
- Natur
- Gesellschaft
- Wirtschaft
- Markt
- Stakeholder für Anschlussfähigkeit der Kommunikation nach außen und nach innen
- Kohärenzkräfte
- Strategie
- Strukturen
- Kultur
- Arbeitsprozesse
- Geschäftsprozesse
- Managementprozesse
- Unterstützungsprozesse
- Autodynamik
→ tural on management - management modell für dynamische märkte
→ tural on management auf facebook
- Unternehmens-Umwelten
- Überraschung
- »Der Angriff besitzt seinen fast einzigen Vorzug in der Überraschung.«
Carl von Clausewitz
Überraschen codeverarbeitende Systeme, hat dies einen kausalen Grund. Ist der richtige Experte in der Nähe, kann die Ursache orten und das System wieder in Betrieb nehmen, z.B. IT Koryphäe kann den Fehler im Programmcode beheben, dann läuft das IT System wieder.
Überraschen sinnverarbeitende Systeme, irritieren die Überraschten. Das Gute dabei, die Überraschten könnten neue Ideen erzeugen, falls sie keine Idee aus dem Ärmel schütteln können, um auf die Überraschung zu reagieren.
- Ungewissheiten
- siehe Mehrdeutigkeiten
- Universaldilettant
- Universaldilettant bezeichnet vielseitige Laien. Beispiele finden Sie in Blogs oder XING. Sie glauben über alles etwas Bescheid zu wissen, kratzen dabei nur an der Oberfläche.
Werner Schneyder bezeichnet sich selbst einen Universaldilettanten, was für seine Person nicht gilt.
- Unsicherheiten
- siehe Mehrdeutigkeiten
- Unternehmensprozesse
Unternehmensprozesse Definition
Alle Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Arbeitsprozessen erbracht, die sich durch sichtbare oder unsichtbare Muster charakterisieren lassen.
Ein Arbeitsprozess bildet sich durch die zeitliche Folge von Operationen, die auf einen gemeinsamen Arbeitsinhalt beziehen. Die Verkettung von Operationen führt zur Entstehung eines sozialen Systems: Prozessorganisation.
Soziale Systeme sind komplex. Das Lebendige in der Prozessorganisation ist das Maß aller Dinge. Prozessform und Prozessinhalt sind untrennbar verbunden.
Die meisten herkömmlichen Ansätze zur Prozessgestaltung, Prozessmodellierung, Prozessoptimierung konzentrieren sich lediglich auf die →Struktur eines Prozesses.
Die Prozesskategorien sind
- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Leistungserstellungsprozesse (wertschöpfend)
- Wertverbrauchende, für Wertschöpfung notwendige Geschäftsprozesse wie Design, Entwicklung, Innovation, Vertrieb, Marketing
- Unterstützungsprozesse sind die Arbeitsprozesse, die Services -vor allem- für die wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse erbringen.
Nach der Kategorisierung beschreiben wir die einzelnen Prozesse anhand von
→ Systemtypen (soziale Systeme oder Automaten)
→ Kopplungen (kausale oder strukturelle)
Weitere Informationen über Unternehmensprozesse
→ Unternehmensprozesse
→ Unternehmensprozesse Seminare
- Unternehmensumwelten
- Umwelt ist alles, was nicht zum jeweiligen System, z.B. Projekt, gehört.
Die Grenze zur Umwelt wird durch die Operationen des Systems definiert. Für jedes System zählen alle anderen Systeme zu seiner Umwelt.
Ein System ohne Umwelt gibt es nicht.
Beispiele:
Projekt | Linie
Projekt | Portfolio Board
Projekt | Programm
→ Unternehmensumwelt (Unternehmensumfeld)
- Unterscheidung
- Ein System besteht aus einer Anzahl von operativ verwendbaren System | Umwelt Differenzen. Die Differenzen rekonstruieren jeweils an verschiedenen Schnittlinien die Systemwelt als Einheit von dem System und seiner Umwelt.
Wir betrachten zuerst nicht Dinge, sondern benennen Unterschiede, die Schnittlinien aufzeigen. Dadurch formulieren wir den Unterschied zwischen dem System und seiner Umwelt. Die Unterscheidung dient dazu, den Zusammenhang der Unterschiedenen zu beschreiben. Es dient nicht zu einer wertenden Gegenüberstellung wie gut / schlecht.
Beispiele:
Unternehmen | seine Umwelt (Unternehmenswelt)
Prozess | seine Umwelt (Prozesswelt)
Projekt | seine Umwelt (Projektwelt)
Team | seine Umwelt (Teamwelt)
Nur die eine Seite einer Welt kommt nicht vor. Ohne Strom gibt es keine Spannung. Ohmscher Widerstand (Ohm´sches Gesetz) bedingt beider:
Widerstand = Spannung / Strom
Das soziale System ( Unternehmen, Prozess, Projekt, Team ) lässt sich somit nicht in eine begrifflich illusionierte Vereinzelung und Isolation gleiten.
Falsche Unterscheidungen:
Prozess | Struktur
Risiko | Gefahr
- Versus Charmanterie
- Verhaltensmuster: Begriffe ohne Vorqualifizierung (zum großen Teil ohne jegliche Ahnung) gegeneinander stellen, um sich wichtig zu machen.
Einige Paradebeispiele für das Schubladendenken:
- Effektivität versus Effizienz
- einfach versus komplex
- kompliziert versus trivial
- Agiles Projektmanagement versus klassisches Projektmanagement
- Projektmanagement versus Prozessmanagement
- top down versus bottom up
Ein Vorschlag von uns an Versus-Experten:
Deine rechte Gehirnhälfte versus deine linke Gehirnhälfte
- VERT
- VERT bezeichnet stochastische Zeitplanung und Kostenplanung
- Vertrauen
- Vertrauen | Misstrauen
- Vertrauen führt!
- Misstrauen kontrolliert!
Wenn Vertrauen fehlt, kann man dennoch zusammenarbeiten. Dies bedeutet nicht, dass Misstrauen durch Vertrauen ersetzt wird.
Die Absicherung durch Bestätigungsanforderung eines e-Mails oder akkurate Protokollierung jeder Kleinigkeit ist ein Zeichen des Misstrauens.
Vertrauen gehört zu den Werten in der Hinterbühne. Das bestehende Misstrauen kann durch Appelle oder Trainings "Sei lieb zueinander! Vertraut Euch wieder!" nicht in Vertrauen verwandelt werden.
Wenn Mitarbeiter zu ihrem Chef aufgrund ihrer erlebten Erfahrungen nicht vertrauen, können trotzdem unter ihm arbeiten. Aber sie sind permanent in Lauerstellung. Wenn das Vertrauen nicht zu den Werten des Chefs gehört, dann hilft ihm überhaupt nicht, dass er "Führungstrainings" absolviert oder von Management Coachs begleitet wird, um seine Mitarbeiter anschließend durch Vertrauen zu führen.
- Vision
- Ohne Visionäre gibt es keine Visionen: Ohne Steve Jobs keine i-Visionen. Seine i-Visionen treiben ihn an.
Die von einer Unternehmenseinheit elegant formulierte Leitidee hat nicht die Ausstrahlungskraft eines Visionärs. Nur, Visionäre a la Steve Jobs sind nicht an jeder Ecke zu finden.
- Vorgang
- Engl. - Activity
Aktivität? Aufgabe? Vorgang? Eine Komponente der Arbeit? Terminplanvorgang?
Alle Wege führen nach Rom: Externe und interne Stakeholder der Projekte meinen damit die Operationen eines Projektes. Dabei kommt es auf die Sichtweise des Beobachters an, auf welcher Seite des magischen Hexagons er steht.
Um einen Vorgang zu bezeichnen, machen wir die Unterscheidung:
Trivialer Vorgang | Nichttrivialer Vorgang
oder
komplizierter Vorgang | komplexer Vorgang
Prozesse und Projekte beinhalten beide Typen.
Hinweis: trivial ist kein Synonym für "einfach".
- Vorgänge festlegen
- Engl. 6.1 Define Activities
Wir bevorzugen die Bezeichnung Aktivitäten statt Vorgänge
Von PMI zu Scrum : Sprint planning → Sprint backlog
- Vorgangsdauer schätzen
- Engl. 6.4 Estimate Activity Durations
Von PMI zu Scrum:
Vorgangsdauern werden nicht geschätzt, sondern verbleibende Aufwände getrackt (täglich)
- Vorgangsfolgen festlegen
- Engl. 6.2 Sequence Activities
Wir bevorzugen den Begriff Aktivität dem Begriff Vorgang.
Von PMI zu Scrum : In Scrum Projekten wird nicht festgelegt, sondern für kurze Iterationen in täglichen Meetings besprochen
- Wahrer Wind | scheinbarer Wind
- Der Wind ist der Antriebsmotor eines Segelbootes.
Der Wind, der auf einem fahrenden Segelboot weht, ist nicht gleichzusetzen mit dem herrschenden Tageswind, dessen Richtung z.B. die Fahne eines an Land stehenden Flaggenmastes anzeigt.
Auch Fahrradfahrer spüren trotz der Windstille einen von vorne kommenden Wind, den Fahrtwind, der sich auf jedem in Bewegung befindlichen Fahrzeug ausbildet.
Wahrer Wind und scheinbarer Wind können nie gleich sein, solange das Boot fährt. Durch Überlagerung des Fahrtwindes mit dem Tageswind entsteht ein scheinbarer Wind. Es ist der Wind, der das Boot antreibt.
Denkwerkzeug:
Wahrer Wind | scheinbarer Wind
Unterscheiden Sie wahren Wind vom scheinbaren Wind aus der Sicht Ihres Projektes oder Ihres Prozesses.
Auf welchem Stakeholder bildet sich der Fahrtwind aus?
→ Stakeholder
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