- Cost Cutting
Hat man den Rasen kurz genug gemäht, gibt es nichts mehr zu mähen.
- Critical Chain
- Eliyahu Goldratt schrieb mit »Critical Chain. A Business Novel« einen Roman über sein neues Konzept im Projektmanagement. Den Literaturnobelpreis wird er damit zwar nicht bekommen können, in 25 Kapiteln finden wir aber für alle Themenfelder des Projektmanagements interessante Erkenntnisse, Denkwerkzeuge, Methoden und Theorien.
Sein Ansatz bezieht sich nicht nur auf die Ausglättung der personellen Ressourcen in Projekten. In manchen Projektmanager-Kreisen wird mit Critical Chain nur der Übergang vom kritischen Pfad zur kritischen Kette beschrieben.
- Critical Chain. A Business Novel
- Turals Randbemerkungen zu ausgewählten Kapiteln im Critical Chain. A Business Novel
Kapitel 4
"...
Grinsend setzt Ted hinzu: » Außerdem haben wir auch viel Erfahrung darin, jede vom Kunden gewünschte Änderung als Vorwand für entstehende Kosten- oder Terminüberschreitungen zu verwenden. «
..."
Ted ist nicht der einzige auf der Welt der Projekte, der über diese Erfahrung in Sachen Change Requests verfügt.
Kapitel 6
Die Projekte weisen ein hohes Maß an Unwägbarkeiten. Ein großer Teil davon ist den analytischen Verfahren nicht zugänglich. Dieser große Teil macht den Anteil der Überraschungen aus. Die Überraschungen lassen sich nicht formalisieren bzw. methodisch aufräumen.
Kapitel 7
Was für ein schönes Beispiel für die Differenzbildung Selbstreferenz | Fremdreferenz bzw. für die Veranschaulichung der Anschlussfähigkeit der sozialen Systeme » Projektorganisationen « an ihre Umwelten:
"...
Christopher Page:
» Wieso? Ihr Budget wurde auf der Grundlage einer Prognose aufgestellt. Die Prognose erwies sich als zu hoch - um mehr als dreihundert Studenten. «
B.J. ist unerbittlich.
Christopher Page:
» Was ist so abwegig daran, das Budget an die tatsächlichen Immatrikulationszahlen anzupassen? «
Christopher Page hat also Beyond Budgeting verstanden und schlägt vor:
» Wir sollten in unseren Operationen die Immatrikulationszahlen als Fremdreferenz zur Differenzbildung und für (interne) Entscheidungen nutzen. «
..."
Kapitel 8
Räumen Sie auf, was methodisch, mathematisch, analytisch aufgeräumt werden kann. Mehr nicht. Versuchen Sie nicht komplexe Projektanteile methodisch abzuarbeiten. Sie verlieren nur Zeit, Geld, Energie.
» Je niedriger die Position des Managers, desto eher werden Gründe aufgezeigt, die nicht nur außerhalb, sondern auch innerhalb des Unternehmens liegen. «
Eine solide Einstellung dieser Manager, um systematisches Risikomanagement zu betreiben. Warum wird das Thema dann öfters stiefmütterlich behandelt?
» Unternehmen sind derartig fixiert auf den Gedanken, Geld zu sparen, dass sie vollkommen vergessen, was der eigentliche Zweck eines Projektes ist - nämlich nicht, Geld zu sparen, sondern Geld zu verdienen. «
Die Projekte bedienen sich der knappen Ressourcen und erzeugen Wert. Durch den erzeugten Wert wird Geld verdient. Hier hat sich Goldratt unbeabsichtigt zu einem Vordenker des Beyond Budgeting Ansatzes gemacht.
Kapitel 9
Gantt-Charts erfordern im Gegensatz zu PERT-Diagrammen Entscheidungen. Und zwar die Entscheidung des Planers, wann er welchen Pfad beginnen lässt. Wer entscheidet, kann er auch falsch liegen. Entscheiden erfordert Mut.
Fortschrittberichte liefern erst dann Hinweise auf Probleme, wenn es bereits zu spät ist. Der Fortschritt wird gemessen an dem Anteil der Arbeit oder der Investition, der bereits getätigt wurde, im Verhältnis zu dem Anteil, der noch aussteht. Dieser Satz stellt die herkömmlichen Business Intelligence Ansätze in Frage.
Kapitel 10
» Auch Just-in-Time oder Total Quality Management TQM sind so gut, weil sie auf gesundem Menschenverstand beruhen. «
Kapitel 11
Bei der Theory of Constraints ToC handelt es sich weit über Resource Leveling (Auslastungsglättung) hinaus um eine Managementphilosophie. TQM, Just In Time, Reengineering, die lernende Organisation u.v.a. Ansätze vergleicht Goldratt hier mit ToC. Der Vergleich ist zu oberflächlich. Meiner Meinung nach vergleicht er Äpfel und Birnen. Dennoch kriegt er in zweierlei Hinsicht die Kurve:
- Nach Theory of Constraints ToC enthalten Systeme nicht nur Atome und Elektronen, sondern auch Menschen. Es geht also um nichttriviale Systeme. Die Projektorganisationen sind nichttriviale soziale Systeme. Die Menschen gehören zu den Umwelten der Projektorganisation. Als interne Stakeholder beobachten sie ihr Projekt, indem sie unterscheiden und bezeichnen. Unsere Denkwerkzeuge, die wir Theory of Constraints ToC aufspannen, dienen diesem Zweck.
- Theory of Constraints ToC geht davon aus, dass eine Gruppe von komplexen Problemen eine gemeinsame Ursache, ein einziges Kernproblem haben. Aufgrund der Erfahrungen aus unseren Einsätzen in Krisenmanagement in Projekten kann ich dem nur zustimmen.
Die Ursache-Wirkungs-Verhältnisse hinterfragen wir zur Validierung mit der Unterscheidung kausale Kopplung | strukturelle Kopplung.
Kapitel 12
Ein Problem als Anlass zur Handlung ist erst dann genau definiert, wenn es als Konflikt zwischen zwei notwendigen Bedingungen dargestellt werden kann. Wer diese These verstanden hat wird die herkömmlichen Konfliktmanagementansätze nur noch ignorieren. Dass jeder beobachtete Konflikt ein klarer Hinweis darauf ist, dass jemand eine falsche Annahme getroffen hat - eine falsche Annahme, die man korrigieren kann, wodurch der Konflikt aus der Welt geschaffen wird.
Kapitel 13
» Je größer die Ungewissheit, desto größer auch die Sicherheitsvorkehrungen «. Nun, wo befinden sich die Quellen der Ungewissheit? Im Projekt oder im Projektumfeld? Im PMBok 4th Edition® sind die Faktoren der Unternehmensumwelt (Enterprise Environmental Factors) für 18 von 42 Prozessen als Eingangsgröße festgelegt. Für einen gekonnten Umgang mit diesen Faktoren müssten die Projektmanager die Angst vor der Angst besiegen. Denn die Unsicherheit ist durch Rationalität prinzipiell nicht zu beseitigen. Uncertainty absorption (Unsicherheitsabsorption) ist an dieser Stelle gut aufgehoben.
Kapitel 15
"...
Durch Sensitivitätsanalyse kann erkannt werden, dass ein System mit zwei Engpässen nur unbefriedigende Lösungen hervorbringt.
..."
Dafür schlage ich die Durchführung der Sensitivitätsanalyse für die Systemwelt -bestehend aus dem System selbst und seiner Umwelt- vor.
Kapitel 16
- Studentensyndrom
- Multi-Tasking
- der Fakt, dass sich Verzögerungen addieren, Vorsprünge jedoch nicht
sind drei Ursachen, welche die Programm- oder Projektreserven fast vollständig aufzehren.
Wir haben viele Projektmitarbeiter kennengelernt, die stolz waren, Multi-Tasking zu betreiben. Darin haben sie die Bestätigung ihrer Performance (!) gesehen. In einem Projekt versuchte ich der Mitarbeiterin unseres Kunden vom Multi Tasking abzuraten. Sie wurde dermaßen sauer, dass sie mich nie wieder begrüßte.
Kapitel 18
»Ich habe Ihnen doch gesagt, dass Sie die Antwort schon kennen. Sie müssen nur logisch denken, das ist alles.«
Nur, nach welcher Logik? Wenn die meisten Leute, die mit Projekten zu tun haben, Angst vor dem Begriff Theorie haben und aufgrund ihres fehlenden Theorie Rückgrats Schnapsideen produzieren. Das Elend wird noch größer, wenn das noch dazu "querdenken" bezeichnet wird.
Die Stärke von Goldratt liegt darin, dass er eine eigene Denkhaltung zu Theory of Constraints glaubwürdig lebt.
Kapitel 22
"...
wenn mehrere Projekte von allgemeinen Ressourcen zehren, von denen eine einen Engpass darstellt.
..."
Für Multiprojektmanager ist dieser Engpass, den Goldratt Projektengpass in Critical Chain bezeichnet, ein primär wichtiges Thema. In dynamischen Umwelten muss ein Multiprojektmanager den Engpass in seiner Projektlandschaft (Portfolio, Programm) nicht nur systematisch identifizieren, sondern auch in der Lage sein den kritischen Pfad zu ändern. Durch den Einzug der agilen Projektmanagementansätze wie Scrum gewinnt der Engpass zusehends an Bedeutung.
Kapitel 25
» Wir verwenden Begriffe Geld und Investitionen quasi synonym, aber jetzt erkenne ich, wie sehr sie sich unterscheiden. Sie sind nicht einmal mit den gleichen Maßstäben zu messen (Anm. Tural : gemeint sind die Einheiten). Geld misst man in Dollar, Investitionen in Dollar-Tagen.«
Eine treffende Erkenntnis, nur die Investionen benötigen über Dollar-Tage hinaus weitere Maßstäbe.
Abschließend
Für Randbemerkungen machten mir Ross Ashby, Humberto Maturana, Francisco Varela, Niklas Luhmann -flankiert von Georg Spencer-Brown, Gregory Bateson, Heinz von Foerster und Erving Goffmann- unwiderstehliche Theorie-Angebote, die ich nicht ablehnen konnte, z.B. sie ermöglich(t)en mir Theory of Constraints ToC Denkprozesse anschlussfähig weiterzudenken.
Warum weiterdenken anstelle nur das Bestehende wiedergeben bzw. wiederholen? Hier sind Beispiele:
Unter einem komplexen System verstehe ich nicht das (→ System):
„Je mehr Daten erforderlich sind, um ein System vollständig zu beschreiben, umso komplexer ist das System.“ Wenn man das ganze System in vier Sätzen vollständig beschreiben kann, handelt es sich um ein einfaches System. Wenn man aber tausend Seiten zur Beschreibung benötigt, ist das System komplex."
Komplexität ist das Merkmal des Lebendigen. Das Lebendige überrascht dank seines Bewusstseinssystems.
Die unerträgliche Leichtigkeit der Kausalität
Wer in sozialen Systemen wie Unternehmensorganisationen alles in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu beschreiben versucht, wird enttäuscht. Eine Situation, wie sie objektiv bestehen mag, von jedem Menschen, d.h. auch vom Führenden, von den Geführten und anderen Organisationsmitgliedern, ganz andersartig wahrgenommen und interpretiert.
Betrachtet man weitere Kopplungsmuster mit, sieht die Welt schon anders. Wird z.B. Macht anders als im Sinne der Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Interaktion zwischen Menschen definiert, wird der Ansatz Critical Chain Projektmanagement viabel für die unternehmerische Praxis.
Besucher des BlueRocks Glossars wünschen sich die Erweiterung der Randbemerkungen. Unser Seminartipp hierzu:
→ Critical Chain Projektmanagement
- Cross Cultural Management
- → Cross Cultural Management Definition
- Datenhoheit für exzellente Datenqualität
- Bluerocks Informationssatelliten ermöglichen die Zertifizierung der zu verarbeitenden Daten in Performance Management Systemen.
- Datenhoheit bedeutet, dass Daten immer einen verantwortlichen Eigner haben.
- Mit ihm kann Inhalt und Qualität der Daten vereinbart werden.
- Die Einhaltung der Vereinbarungen des Datenmanagements ist in Gestalt der Zertifikate messbar. Aussagekraft und Güte der publizierten Geschäftsinformationen stehen in einem eindeutigen Zusammenhang zu den beteiligten Datenverarbeitungssystemen und ihren Betreibern.
- Die Integrationsfähigkeit der IT-Landschaft ist keine losgelöste technische Problemstellung und rückt mehr in die Verantwortung der Betreiber, deren Leistungsfähigkeit im Zusammenhang mit den Erkenntnissen über die Unternehmensprozesse sichtbar wird.
Zertifikat für Datenqualität
- Die Qualität der Daten und Informationen muss für eine effiziente Datenlogistik mess und steuerbar sein.
- Die Nutzer zertifizieren ihre Qualitätsanforderungen an die Daten.
- Das Datenmanagement fungiert prozessübergreifend entlang des Wertschöpfungsnetzwerkes als Zertifizierungsinstitution.
- Im Fokus des zentralen Integrationsbestrebens liegen die Aspekte: Aktualität, Präzision und Vergleichbarkeit.
- Den Datenqualitätszertifikaten kann man neben technischen und organisatorischen Informationen über die einzelnen Systeme im Wesentlichen Angaben über verwendete Stammdaten und deren Aktualität entnehmen.
- Jeder ausgetauschte und dargestellte Wert muss anhand des mitgelieferten Zertifikats eindeutig zu Herkunft und Bezug zuordenbar sein.
- Death by Powerpoint Syndrom
- Death by Powerpoint Syndrom - Deutsch Tod durch Powerpoint
Die Ermüdung der Zuhörenden durch Folienlawine hat einen Namen.
- Decomposition
- Deutsch - Zerlegung
Eine Planungstechnik, bei der Projekt Scope ( wir verwenden Scope statt Inhalt und Umfang, auch wenn es Denglisch wird ) und Prozessergebnisse ( Delivarebles ) in sich geschlossene und führbare Komponenten aufgeteilt werden. Das Ziel dabei ist, dass
- zum einen die Führung und Steuerung der Projektoperationen möglich wird,
- zum anderen die Beteiligten an den Projektoperationen an der autodynamischen Organisation nicht verhindert werden.
- Deliverable
- Deutsch (Namenwort) - Ergebnis, Arbeitsergebnis, Lieferergebnis
Produkte, Ergebnisse oder Dienstleistungen, welche in Projekten, Prozessen oder Phasen gemäß des Auftrages und der Anforderungen produziert bzw. erbracht werden.
Im PMBOK® Guide wird Deliverable mit Liefergegenstand übersetzt, der vom Projektauftraggeber oder Projektkunden genehmigt werden muss.
- Denkprozesse
- Sechs Effektive Denkprozesse EDP nach Theory of Constraints ToC
- Gegenwartsbaum
- Dilemma Wolke
- Zukunftsbaum
- Vorbehalt der negativen Nebenwirkung
- Voraussetzungsbaum
- Umsetzungsbaum
sollen ein System systematisch zu analysieren, zu verbessern und folgende drei Fragen in Veränderungsvorhaben zu beantworten helfen:
- Was soll geändert werden?
- Wohin soll die Veränderung führen?
- Wie soll die Veränderung initiiert werden?
Neben den Wenn-dann-Beziehungen der kausalen Kopplungen identifizieren wir strukturelle Kopplungen zur Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Kernproblemen und den sogenannten "unerwünschten" Effekten. Das Problem Engpass wird dadurch präziser beschrieben.
- Denkwerkzeuge
- Die Denkwerkzeuge ermöglichen uns, komplexe Gedankengänge anders oder präziser zu verstehen, dass sie in engem Zusammenhang mit unseren praktischen Erfahrungen entwickelt werden können. Dadurch können wir komplexe Theorien in handlungsleitende, für alle Beteiligte verständliche Konzepte übersetzen.
Zu unserem Werkzeugkasten für Management Consulting Services, Projektmanagement und Seminare gehören Denkwerkzeuge, mittels derer unsere Kunden die Kraft des eigenen Denkens für Probleme dynamischer Märkte entdecken.
Für den Begriff Denkwerkzeuge lieferten uns Humberto R. Maturana und Francisco J. Varela den Theorie-Hintergrund. Hier ist ein Auszug aus ihrem Buch »El árbol del conocimiento« (1984)
Einheiten
Eine Einheit ist durch einen Akt der Unterscheidung definiert. Immer dann, wenn wir in unseren Beschreibungen auf eine Einheit Bezug nehmen, implizieren eine Operation der Unterscheidung, die die Einheit definiert und möglich macht.
Unterscheidungen
Immer wenn wir auf etwas implizit oder explizit Bezug nehmen, haben wir bereits ein Unterscheidungskriterium festgelegt.
Beispiele für Denkwerkzeuge:
- Performance ist die Einheit der Unterscheidung von Messen und Bewerten
- Elektrizität ist die Einheit der Unterscheidung von Strom und Spannung
- Management ist die Einheit der Unterscheidung von Führen und Steuern
- Führen ist die Einheit der Unterscheidung von Irritieren und Verwalten
- Kultur ist die Einheit der Unterscheidung von Frontstage und Backstage
- Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen und Können
Practice what you preach ! - englisches Sprichwort
Übersetzt:
Die Denkwerkzeuge entfalten sich für nachhaltige Erfolge dann, wenn man sie in der Praxis tatsächlich anwendet.
Ohne Übung in der praktischen Handhabung der Unterscheidungen können die Denkwerkzeuge zum Umgang mit nichttrivialen Anteilen nicht gebraucht werden.
- Devaux´s Index of Project Performance DIPP
- Stephen A. Devaux states in the preface of Total Project Control - A Manager's Guide to Integrated Project Planning, Measuring, and Tracking :
... " that Total Project Control TPC views the entire project process, from initial conception through delivery to the customer, as a coherent whole. It offers a major improvement over traditional project management ..."
siehe auch
→ Kohärenzkräfte
DIPP Indikator:
DIPP = Expected Monetary Value EMV / Estimate to Complete ETC
- Develop Project Charter
s. Projektauftrag entwickeln
Wir empfehlen Projekt Charter anstatt Projektauftrag zu verwenden. Den Arbeitsinhalt dieses Prozesses symbolisiert Project Charter treffender.
- Doppelte Kontingenz
- Doppelte Kontingenz in der Betriebswirtschaft:
Sicht Kunde:
Kunden können unter verschiedenen Anbietern wählen, z.B. unter ALDI, LIDL, REWE.
Sicht Anbieter:
Anbieter können unterschiedliche Kunden bedienen bzw. beliefern. Sie sind nicht auf einen einzigen Kunden angewiesen.
- Drei-Punkt-Schätzung
- engl. Three-Point Estimate
Mehr als eine mathematische Methode, die drei Schätzungen von Kosten und Zeit (optimistischste, wahrscheinlichste, pessimistischste) verwendet, um die Genauigkeit der Schätzungen von Kosten und Zeit zu verbessern.
In der Unternehmenspraxis kritisieren Risikomanager nicht selten die statistischen Momentaufnahmen dieser Methode. Verwendet man die Drei-Punkte-Schätzung ohne ein solides Komplexitätsverständnis, hat man zwar Zahlen, aber keinen Bezug zur Praxis der komplexen Projekte.
- Dynamic Intelligence
- Business Intelligence im dynamischen Umfeld bezeichnen wir Dynamic Intelligence.
- Dynamic Markets
dynamische Märkte
- Dynamik
Wir definieren die Dynamik eines sozialen Systems (Unternehmen, Team, Linie, Projekt) an der Nahtstelle zwischen diesem System und seiner Umwelt.
- Dynamische Märkte
-
Unser Beratungsansatz zu Consulting für dynamische Märkte
- EAP einheitlicher Ansprechpartner
Single Point of Contact mit EU Radius
Ein Kernelement der EU DLR EU Dienstleistungsrichtlinie
EU weit können Dienstleister künftig alle erforderlichen Verfahren und Formalitäten über eine einheitliche Stelle (einheitlicher Ansprechpartner EAP) abwickeln.
Die öffentlichen Verwaltungen und Kommunen werden vor eine sinnvolle Herausforderung gestellt, um die internen und kommunenübergreifenden Prozessnetzwerke zu optimieren. Eine Chance.
- Earned Value Management
- Earned Value - Deutsch nach DIN 69903 : Fertigstellungswert
( Earned Value Analysis wird auch Arbeitswertanalyse bezeichnet. )
Earned Value Management soll zur Fortschrittsmessung und -bewertung im Rahmen des Projekt Performance Management dienen. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben:
PC Plankosten planned cost (auch PV planned value )
AC Istkosten actual cost
EV Leistungswert earned value
SV Planabweichung schedule variance
CV Kostenabweichung cost variance
SPI Zeiteffizienz schedule performance index
CPI Kosteneffizienz cost performance index
In der Praxis kommen weitere Kennzahlen hinzu, z.B.
EaC Erwartetete Gesamtkosten zum Bewertungszeitpunkt estimate at completion
EtC Erwartete Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt estimate to complete
BaC Ursprünglich geplante Gesamtkosten budget at completion
Die Kennzahlen ermöglichen eine vergangenheitsbezogene Projekt Performance Bewertung. Dabei ist Leistungswert die zentrale Kennzahl in diesem Modell zur Kontrolle des Projektfortschritts und den damit verbundenen Kosten.
Für komplexe Projekte erweitern wir die Bewertung durch die Berücksichtigung der Umweltdynamiken.
→ Kostenmanagement in Projekten Seminar
→ Earned Value Management für Product Owner Seminar
- Empirische Prozesssteuerung
- »Komplexe Probleme sind solche, die unvorgesehen auftreten. Als wäre dies nicht schlimm genug, erweist sich auch die Art und Weise, mit der solche Probleme in Erscheinung treten, als nicht voraussagbar.
Anders ausgedrückt erhält man durch die Entnahme einer statischen Probe der Operationen solcher Prozesse niemals einen aussagekräftigen Einblick in das zugrunde liegende mathematische Modell.
Versuche, die Funktionsweise zu ergründen, erfordern, dass die dazugehörigen Operationen sehr grob vereinfacht und zusammengefasst werden müssen. Diese Darstellung ist aber dann in der Praxis viel zu grob, um die Prozesse wirklich verstehen und umsetzen zu können«.
Ken Schwaber - Agiles Projektmanagement mit Scrum , Seite 2, Verlag Microsoft Press
Für Ken Schwaber gibt es drei Handlungsfelder, auf denen die Umsetzung einer empirischen Prozesssteuerung ruht:
- Sichtbarkeit
- Inspektion
- Anpassung
Ken Schwaber verwendet den Begriff empirische Prozesssteuerung, wir verstehen darunter empirisches Prozessmanagement, um seinen Ansatz auch jenseits von Software Entwicklung anzuwenden.
- Empowerment
- Empowerment (Denglisch) - Deutsch Ermächtigung oder Bevollmächtigung (je nach Kontext)
- Enterprise Environmental Factors EEF
- Deutsch - Faktoren der Unternehmensumwelt FUU
Projektexterne Umweltfaktoren, die sich auf den Projekterfolg auswirken. Die Faktoren können unternehmensextern oder unternehmensintern sein.
Im PMBOK 4th Edition sind sie für 18 Projektprozesse als Eingangswert (input) festgelegt.
Für komplexe Projekte bzw. Projekte in dynamischem Umfeld sind sie der kritische Erfolgsfaktor, da sie durch Überraschungen Methoden durcheinander bringen können.
→ Enterprise Environmental Factors
- Faktoren der Unternehmensumwelt FUU
→ Unternehmensumwelt bzw. Unternehmensumfeld
Im PMBOK® Guide sind folgende Beispiele für Faktoren der Unternehmensumwelt FUU (etwas kunterbunt) aufgezählt:
- Organisationskultur
- Organisationsstruktur
- Organisationsprozesse
- Regierungs- oder Branchenstandards wie Vorschriften von Aufsichtsbehörden, Verhaltenskodices, Produktstandards, Qualitätsstandards, Verarbeitungsstandards
- Infrastruktur wie bestehende Einrichtungen, Betriebsmittel
- Kompetenzen bestehender personeller Ressourcen
- Personalverwaltung
- Arbeitsgenehmigungssysteme des Unternehmens
- Bedingungen der Unternehmensumwelt Markt
- Risikotoleranzen der projektinternen und projektexternen Stakeholder
- Politisches Klima z.B. in der Unternehmensumwelt Gesellschaft
- Etablierte Kommunikationskanäle der Unternehmensorganisation
- Kommerzielle Datenbanken
- Projektmanagement-Informationssysteme
- Fertigstellungswert
- Engl. Earned Value
Earned Value Management soll zur Fortschrittsmessung und -bewertung im Rahmen des Projekt Performance Management dienen. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben:
PC Plankosten planned cost
AC Istkosten actual cost
EV Leistungswert earned value
SV Planabweichung schedule variance
CV Kostenabweichung cost variance
SPI Zeiteffizienz schedule performance index
CPI Kosteneffizienz cost performance index
Im Laufe der Zeit sind weitere Kennzahlen entwickelt worden.
Die Kennzahlen ermöglichen eine vergangenheitsbezogene Projekt Performance Bewertung. Dabei ist Leistungswert die zentrale Kennzahl in diesem Modell zur Kontrolle des Projektfortschritts und den damit verbundenen Kosten.
Für komplexe Projekte erweitern wir die Bewertung durch die Berücksichtigung der Umweltdynamiken.
→ siehe hierzu Critical Chain. A Business Novel Kapitel 9
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