- Komplexität
- Der Begriff Komplexität gehört zum Standardwortschatz von Managern, Ingenieuren und Unternehmensberatern. Alle reden relativ beliebig und intuitiv über sie. Wenige verstehen dabei, was sie mit Komplexität zu meinen versuchen. Die meisten verwechseln die Kompliziertheit mit der Komplexität.
Um der vermeintlichen Komplexität zu begegnen, werden sehr oft intuitiv Gegenmaßnahmen ergriffen. Manchmal mit Erfolg, oft jedoch mit enttäuschenden Ergebnissen. Der Zusammenhang zwischen den Ursachen von Komplexität, ihren Auswirkungen auf das Prozessnetzwerk in Unternehmen und der Ausweglosigkeit bekannter Methoden für Prozessmanagement und Projektmanagement ist derzeit noch unzureichend beschrieben.
Wir empfehlen: Nehmen Sie die Komplexität für Ihre Erfolge in Gebrauch.
Die Grundvoraussetzung dafür ist, der Denkwandel von der Methoden Gläubigkeit zur Gestaltungskompetenz für den souveränen Umgang mit komplexen Prozessen und Projekten. Nur die Lebendigkeit von Menschen ist die Quelle von Komplexität.
Oder wie Luhmann sie bezeichnet:
- Komplexität heißt Selektionszwang.
- Selektionszwang heißt Kontingenz.
- Kontingenz heißt Risiko.
→ Best of Bullshit: Worthülsen aus der Teppichetage - Hans Rudolf Jost hat in seinem Buch die Begriffe komplex und kompliziert für jedermann verständlich beschrieben.
- Komplizierte Probleme
- Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?
Ja? Dann haben Sie ein kompliziertes Problem. Wenn Sie wissen, wie Sie genau vorgehen und Überraschungen der Gegner ausschalten, verschwindet die Kompliziertheit. Das Problem empfinden Sie nicht mehr kompliziert. Es ist kein einfaches, aber ein triviales Problem.
- Konfliktmanagement in Projekten
- In Projekten müssen die Projektbeteiligten laufend Entscheidungen
treffen, da nicht immer eindeutig ausgerechnet werden kann. Wo das
Ausrechnen nicht möglich ist, werden Begriffe wie Unsicherheit oder
Ungewissheit verwendet. In der Realität versucht die Projektorganisation
Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten. Wenn man nicht ausrechnen kann,
sondern entscheiden muss, muss den Projektbeteiligten auch klar sein,
dass sie unterschiedliche Entscheidungen vertreten können, ohne
offensichtlich etwas falsch zu machen.
Neben Entscheidungen wird eine weitere Herausforderung in der Projektarbeit unvermeidlich: Die Projektorganisation muss mit Konflikten umgehen lernen.
Unter Konfliktmanagement verstehen wir nicht das Erzielen von faulen Kompromissen, damit jede Partei zufrieden wird.
→ Seminar Konfliktmanagement in Projekten
Bei einem Kunden schätzte ein Abteilungsleiter einen seiner Mitarbeiter wegen seiner Konfliktfähigkeit. Mit der Konfliktfähigkeit meinte er jedoch die Fähigkeit zum Mobben.
Mobbing , Bossing und Staffing sind Formen niveauloser Auseinandersetzung. Die, die mobben, sind häufig indirekt pöbelnde oder aufdringliche Arbeitskollegen/innen, die sich wie ein Mob verhalten.
Diese Arbeitskollegen/innen wollen ihr Opfer eliminieren, wofür sie sich Verbündete suchen, damit noch mehr Psychoterror auf den Gemobbten ausgeübt wird, z.B. in Krisenzeiten übernehmen sie gerne freiwillig die Verantwortung, um freizusetzende Kollegen/innen zu zermürben.
Auf Verhalten wie dieses beziehen wir uns im Seminar Konfliktmanagement in Projekten nicht.
Für Besucher, die sich an personenzentrierten Konflikten interessieren, empfehlen wir das Buch
Fische haben Feinde, Fischstäbchen nicht von Helmut Kraft, REDLINE Verlag
- Kontingenz
- Aristoteles aus Stagira an der Ostküste der Halbinsel Chalkidiki bezeichnete den Status von Tatsachen, die nicht notwendigerweise wahr oder falsch sein müssen; also etwas, das nicht notwendig, aber nicht unmöglich ist.
In der Tat ist es nicht notwendig, dass Sie zum Essen zu Ihrem Griechen Aristo an der Ecke gehen. Sie könnten zu Hause vespern. Zugleich ist ein Besuch bei ihm jederzeit möglich. Sie könnten jedoch auch bei einem anderen Griechen, z.B. Syrtaki oder Olympos, speisen. Also es ist auch anders möglich.
Sie wählen Aristo aus einer möglichen Vielfalt der griechischen Lokale aus. (Wenn Aristo seinerseits aus einer möglichen Vielfalt seiner potentiellen Gäste auch wählen würde, würden wir dann von doppelter Kontingenz sprechen. Nur das passiert heutzutage nur vor den In-Discos!)
Der Begriff gehört zum Vokabular vom Risikomanagement, Projektmanagement, Performance Management, Prozessmanagement:
Kontingenzbewältigung ist die Einschränkung des Risikos, enttäuscht zu werden. Das Risiko der Enttäuschung entsteht durch Ungewissheiten bzw. Mehrdeutigkeiten, für die man keine Erklärung hat.
Projektmanager planen eine Kontingenzreserve ( Contingency reserve), um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein für die Organisation erträgliches Maß zu reduzieren. Dafür legen sie im Rahmen eines Contingency Plans eine Reserve, d.h. die Menge der Finanzmittel, der Budgets oder der Dauer, die über die geschätzten Werte hinaus notwendig sein wird, an.
Während der Projektausführung analysiert der Projektmanager u.a. regelmäßig die Reserven.
Im Allgemeinen bezeichnet Kontingenz die prinzipielle Offenheit menschlicher Lebenserfahrungen, Einstellungen und Handlungen. Da der Manager, der das Projekt in Auftrag gibt oder sponsort, über vielfältige Erfahrungen verfügt und aus Erfahrung weiß, dass die Projekte meistens doch paar Euro mehr als geplant brauchen, plant seinerseits ebenfalls eine Reserve: Management Reserve .
- Kosten schätzen
- Engl. 7.1 Estimate Cost
- Kostenmanagement in Projekten
- engl. Project Cost Management
Kostenmanagement in Projekten wird in drei Prozessen durchgeführt, damit das Projekt unter Einhaltung des genehmigten Budgets erfolgreich abgeschlossen werden kann.
Drei Prozesse des Kostenmanagement in Projekten
- Kosten schätzen
- Budget festlegen
- Kosten steuern
In komplexen Projekten darf das Kostenmanagement nicht nur als eine Steuerungsmöglichkeit des projektinternen Verhaltens verstanden werden.
Insbesondere wenn sich die projektinternen Strukturen - ähnlich wie im agilen Projektmanagement oder Scrum - selbst organisieren sollen, dürfen die internen Schnittstellen nicht über die Budgetvorgaben gesteuert werden.
Kostenmanagement in Projekten Seminar
- Krisenmanagement in Projekten
- Die Aufgaben des Krisenmanagements in Projekten umfassen die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Früherkennung potentieller bzw. latenter Krisensituationen sowie zur Bewältigung von aufgetretenen Krisen.
Im Wesentlichen besteht es aus den drei Bereichen
- Krisenprävention
- Krisenfrüherkennung
- Krisenbewältigung
Drei Kernfragen des Krisenmanagement :
- Was tun, damit das Projekt nicht in eine Schieflage gerät?
- Was tun, wenn das Projekt noch manövrierbar ist?
- Was tun, wenn das Projekt bereits havarierte?
Um diese Fragen zu beantworten, rollen wir das Thema vom Ausgang rückswärts auf:
- Unterbrechung
- Sistierung
- Abbruch
- Sanierung
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 1 Definition Projektkrise
- Glück im Unglück:
In unseren Einsätzen als Krisenmanager haben wir in den meisten Fällen die Erfahrung gemacht, dass die angeblich "kriselnden" Projekte lediglich einen Optimierungsbedarf hatten. In solchen Fällen mussten wir zuerst das Krisenmanagement umtaufen: Optimierungsmanagement.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 2 Symptomermittlung
- Ein Arzt beobachtet zuerst die Symptome einer möglichen Krankheit, bevor er sich tiefgründige Gedanken über mögliche Ursachen macht.
Die Symptomermittlung für Krisenmanagement in Projekten setzt voraus, dass die Projektbeteiligten eingebürgerte Sichtweisen mit neuen, andersartigen und fremden Sichten verschmelzen können. Durch diese Fähigkeit stellen sie fest, ob das tatsächliche Problem unter der Laterne oder im Gebüsch dort drüben gesucht wird.
Sich nur auf Symptome zu konzentrieren und nicht gleich mit der eingehenden Ursachenanalyse loszulegen, ist nicht einfach und erfordert höchste Selbstdisziplin.
In Projekten können die Performance Basispläne (Performance Baselines) die fachliche Basis für die Symptomermittlung bilden.
Performance Baselines sind
- Risiko Performance Baseline
- Ressource Performance Baseline
- Scope Performance Baseline
- Kosten Performance Baseline
- Termin Performance Baseline
- Quality Performance Baseline
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 3 Ursachenanalyse
- Wenn Sie für die sichtbaren Symptome die Hauptursachen eindeutig erkennen, können Sie mittels Ishikawa Technik die Detailanalyse machen.
Sollte die Eindeutigkeit nicht gegeben sein, sollten Sie die Laternen Technik anwenden, um das Problem genau zu orten.
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