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Kommunikationsmanagement in Projekten

Engl. Project Communications Management

Projekte als soziale Systeme bestehen aus Kommunikation. Kommunikation ist die kleinste und nicht weiter zerlegbare Einheit eines Projektes.

→  Kommunikation

Aus dem Grunde wird in Projekten die Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor viel beschworen. Gleichwohl sind kaum praktikable Verfahrensweisen verbreitet, durch deren Anwendung Kommunikation im Projekt systematisch sichtbar gemacht und gestaltet werden könnte.

Die herkömmlichen Ansätze gleichen einem Blindflug im Porzellanladen. Man trennt sich, wenn es zu sehr scheppert. Rechtzeitige Korrekturen finden kaum statt. Das Kommunikationsverständnis, Kommunikation sei Transport von Daten oder Austausch von Informationen, ist nicht zielführend.

Kommunikation ist als Einheit aus Information, Mitteilung und Verstehen aufzufassen.

Über die Projektprozesse im Wissensgebiet Kommunikationsmanagement in Projekten - Project Communications Management im PMI^® - PMBOK^®

• Identify Stakeholder - Stakeholder identifizieren 
• Plan Communications - Kommunikation planen
• Distribute Information - Informationen verteilen
• Manage Stakeholder Expectations - Stakeholdererwartungen managen
• Report Performance - Projektleistung berichten  

spannen wir unseren eigenen Ansatz für Kommunikation auf, um diese Prozesse für agiles Projektmanagement sowie Management komplexer Projekte zu gestalten. Das Themenfeld Kommunikation wird im PMBOK^®  sehr oberflächlich behandelt und verweist auf Theoriedefizite.   

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Kompetenz

Die Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen (explizites Wissen) und Können (implizites Wissen). 

Das explizite Wissen ist dokumentiert, archiviert, niedergeschrieben, so dass Sie es lernen oder von einem Trainer vermittelt bekommen können.

Können, das implizite Wissen, entwickelt sich durch Üben in der Praxis.

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Kompetenzgesellschaft

In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen über ihre Dynamik und Komplexität. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor.

Die primäre Frage heißt nicht mehr, was wir (explizit) wissen, sondern was wir (besser als die anderen Mitbewerber) können.

Das explizite Wissen steht überall auf der Welt zur Verfügung. Die Wettbewerbsvorsteile erschließen sich nur dann, wenn das implizite unsichtbare Wissen, d.h. Können, in den Mittelpunkt der Kompetenzentwicklung gestellt wird.

Denkfehler: Wir befinden uns im Informationszeitalter.

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Kompetenzmanagement

siehe Kompetenz und Management

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Komplexe Probleme

Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?

Nein? Sie sind der Meinung, dass Sie die Überraschungen der Gegner nicht planen können. (Sie meinen, dass zudem diese Überraschungen den Fussball so interessant machen!). Dann haben Sie komplexe Probleme. Das wichtigste Merkmal des Lebendigen ist, dass es überraschen kann.

Um sich von der Überraschung der Gegner nicht auslisten zu lassen, brauchen Sie Ideen, die besser sind als die ihren.

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Komplexer Lernvorgang

Die Teilnehmer wissen implizit etwas, das sie explizit noch nicht wissen. Was ein Teilnehmer implizit weiß, weiß der Trainer zu Beginn des Vorgangs auch nicht. Er weiß aber, wie die Teilnehmer und er es gemeinsam entdecken können.

Beispiele: Workshops für Prozessmanagement und Projektmanagement, in denen sowohl die komplexen als auch die komplizierten Anteile integriert behandelt werden.

Die Teilnehmer kommen in diese Workshops in der Regel mit dem Glauben, als ob sie die Kunst des Prozessmanagement oder Projektmanagement erst lernen müssten, obwohl sie in ihrem unternehmerischen Alltag von Prozessen umgeben sind oder an Projekten mitwirken. Sie verfügen über breites implizites Wissen. Sie wissen also mehr, als sie zu sagen wissen. Der Trainer sammelt vor solchen Vorgängen Informationen, bildet Hypothesen , trennt zu Beginn gemeinsam mit den Teilnehmern die komplizierten und komplexen Anteile.

Für die komplizierten Anteile geht der Trainer wie in einem trivialen Lernvorgang vor. Für die komplexen Anteile helfen die herkömmlichen Trainingsansätze nicht. Hier beinhaltet der Trainerkoffer Denkwerkzeuge.

Unsere Seminare und Workshops gehören -bis auf wenige Ausnahmen- zum Typ komplexer Lernvorgang.

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Komplexität

Der Begriff Komplexität gehört zum Standardwortschatz von Managern, Ingenieuren und Unternehmensberatern. Alle reden relativ beliebig und intuitiv über sie. Wenige verstehen dabei, was sie mit Komplexität zu meinen versuchen. Die meisten verwechseln die Kompliziertheit mit der Komplexität.     

Um der vermeintlichen Komplexität zu begegnen, werden sehr oft intuitiv Gegenmaßnahmen ergriffen. Manchmal mit Erfolg, oft jedoch mit enttäuschenden Ergebnissen. Der Zusammenhang zwischen den Ursachen von Komplexität, ihren Auswirkungen auf das Prozessnetzwerk in Unternehmen und der Ausweglosigkeit bekannter Methoden für Prozessmanagement und Projektmanagement ist derzeit noch unzureichend beschrieben.

Wir empfehlen: Nehmen Sie die Komplexität für Ihre Erfolge in Gebrauch.

Die Grundvoraussetzung dafür ist, der Denkwandel von der Methoden Gläubigkeit zur Gestaltungs Kompetenz für den souveränen Umgang mit komplexen Prozessen und Projekten. Nur die Lebendigkeit von Menschen ist die Quelle von Komplexität.  

Oder wie Luhmann sie bezeichnet: 

• Komplexität heißt Selektionszwang.
• Selektionszwang heißt Kontingenz.
• Kontingenz heißt Risiko.

→ Best of Bullshit: Worthülsen aus der Teppichetage - Hans Rudolf Jost hat in seinem Buch die Begriffe komplex und kompliziert für jedermann verständlich beschrieben.  

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Komplizierte Probleme

Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?

Ja? Dann haben Sie ein kompliziertes Problem. Wenn Sie wissen, wie Sie genau vorgehen und Überraschungen der Gegner ausschalten, verschwindet die Kompliziertheit. Das Problem empfinden Sie nicht mehr kompliziert.Es ist kein einfaches, aber ein triviales Problem.

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Konfliktmanagement in Projekten

In Projekten müssen die Projektbeteiligten laufend Entscheidungen treffen, da nicht immer eindeutig ausgerechnet werden kann. Wo das Ausrechnen nicht möglich ist, werden Begriffe wie Unsicherheit oder Ungewissheit verwendet. In der Realität versucht die Projektorganisation Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten. Wenn man nicht ausrechnen kann, sondern entscheiden muss, muss den Projektbeteiligten auch klar sein, dass sie unterschiedliche Entscheidungen vertreten können, ohne offensichtlich etwas falsch zu machen. Neben Entscheidungen wird eine weitere Herausforderung in der Projektarbeit unvermeidlich: Die Projektorganisation muss mit Konflikten umgehen lernen.

Konfliktmanagement bedeutet nicht das Erzielen von faulen Kompromissen, damit jede Partei zufrieden wird.

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Kontingenz

Aristoteles aus Stagira an der Ostküste der Halbinsel Chalkidiki bezeichnete den Status von Tatsachen, die nicht notwendigerweise wahr oder falsch sein müssen; also etwas, das nicht notwendig, aber nicht unmöglich ist. 

In der Tat ist es nicht notwendig, dass Sie zum Essen zu Ihrem Griechen Aristo an der Ecke gehen. Sie könnten zu Hause vespern. Zugleich ist ein Besuch bei ihm jederzeit möglich. Sie könnten jedoch auch bei einem anderen Griechen, z.B. Syrtaki oder Olympos, speisen. Also es ist auch anders möglich.

Sie wählen Aristo aus einer möglichen Vielfalt der griechischen Lokale aus. (Wenn Aristo seinerseits aus einer möglichen Vielfalt seiner potentiellen Gäste auch wählen würde, würden wir dann von doppelter Kontingenz sprechen. Nur das passiert heutzutage nur vor den In-Discos!) 

Der Begriff gehört zum Vokabular vom Risikomanagement , Projektmanagement , Performance Management , Prozessmanagement :

Kontingenzbewältigung ist die Einschränkung des Risikos, enttäuscht zu werden. Das Risiko der Enttäuschung entsteht durch Ungewissheiten bzw. Mehrdeutigkeiten, für die man keine Erklärung hat.

Projektmanager planen eine Kontingenzreserve ( Contingency reserve), um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein für die Organisation erträgliches Maß zu reduzieren. Dafür legen sie im Rahmen eines Contingency Plans eine Reserve, d.h. die Menge der Finanzmittel, der Budgets oder der Dauer, die über die geschätzten Werte hinaus notwendig sein wird, an.

Während der Projektausführung analysiert der Projektmanager u.a. regelmäßig die Reserven.

Im Allgemeinen bezeichnet Kontingenz die prinzipielle Offenheit menschlicher Lebenserfahrungen, Einstellungen und Handlungen. Da der Manager, der das Projekt in Auftrag gibt oder sponsort, über vielfältige Erfahrungen verfügt und aus Erfahrung weiß, dass die Projekte meistens doch paar Euro mehr als geplant brauchen, plant seinerseits ebenfalls eine Reserve: Management Reserve .

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