- Kompetenz
- Definition Kompetenz
- Kompetenzgesellschaft
- In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen über ihre Dynamik und Komplexität. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor.
Die primäre Frage heißt nicht mehr, was wir (explizit) wissen, sondern was wir (besser als die anderen Mitbewerber) können.
Das explizite Wissen steht überall auf der Welt zur Verfügung. Die Wettbewerbsvorsteile lassen sich nur dann erschließen, wenn das implizite unsichtbare Wissen, d.h. Können, in den Mittelpunkt der Kompetenzentwicklung gestellt wird.
Denkfehler: Wir befinden uns im Informationszeitalter.
- Kompetenzmanagement
- siehe Kompetenz und Management
- Komplexe Probleme
- Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?
Nein? Sie sind der Meinung, dass Sie die Überraschungen der Gegner nicht planen können. (Sie meinen, dass zudem diese Überraschungen den Fußball so interessant machen!). Dann haben Sie komplexe Probleme. Das wichtigste Merkmal des Lebendigen ist, dass es überraschen kann.
Um sich von der Überraschung der Gegner nicht auslisten zu lassen, brauchen Sie Ideen, die besser sind als die ihren.
- Komplexer Lernvorgang
- Die Teilnehmer wissen implizit etwas, das sie explizit noch nicht wissen. Was ein Teilnehmer implizit weiß, weiß der Trainer zu Beginn des Vorgangs auch nicht. Er weiß aber, wie die Teilnehmer und er es gemeinsam entdecken können.
Beispiele: Workshops für Prozessmanagement und Projektmanagement, in denen sowohl die komplexen als auch die komplizierten Anteile integriert behandelt werden.
Die Teilnehmer kommen in diese Workshops in der Regel mit dem Glauben, als ob sie die Kunst des Prozessmanagement oder Projektmanagement erst lernen müssten, obwohl sie in ihrem unternehmerischen Alltag von Prozessen umgeben sind oder an Projekten mitwirken. Sie verfügen über breites implizites Wissen. Sie wissen also mehr, als sie zu sagen wissen. Der Trainer sammelt vor solchen Vorgängen Informationen, bildet Hypothesen, trennt zu Beginn gemeinsam mit den Teilnehmern die komplizierten und komplexen Anteile.
Für die komplizierten Anteile geht der Trainer wie in einem trivialen Lernvorgang vor. Für die komplexen Anteile helfen die herkömmlichen Trainingsansätze nicht. Hier beinhaltet der Trainerkoffer Denkwerkzeuge.
Unsere Seminare und Workshops gehören -bis auf wenige Ausnahmen- zum Typ komplexer Lernvorgang.
- Komplexität
- Der Begriff Komplexität gehört zum Standardwortschatz von Managern, Ingenieuren und Unternehmensberatern. Alle reden relativ beliebig und intuitiv über sie. Wenige verstehen dabei, was sie mit Komplexität zu meinen versuchen. Die meisten verwechseln die Kompliziertheit mit der Komplexität.
Um der vermeintlichen Komplexität zu begegnen, werden sehr oft intuitiv Gegenmaßnahmen ergriffen. Manchmal mit Erfolg, oft jedoch mit enttäuschenden Ergebnissen. Der Zusammenhang zwischen den Ursachen von Komplexität, ihren Auswirkungen auf das Prozessnetzwerk in Unternehmen und der Ausweglosigkeit bekannter Methoden für Prozessmanagement und Projektmanagement ist derzeit noch unzureichend beschrieben.
Wir empfehlen: Nehmen Sie die Komplexität für Ihre Erfolge in Gebrauch.
Die Grundvoraussetzung dafür ist, der Denkwandel von der Methoden Gläubigkeit zur Gestaltungskompetenz für den souveränen Umgang mit komplexen Prozessen und Projekten. Nur die Lebendigkeit von Menschen ist die Quelle von Komplexität.
Oder wie Luhmann sie bezeichnet:
- Komplexität heißt Selektionszwang.
- Selektionszwang heißt Kontingenz.
- Kontingenz heißt Risiko.
→ Best of Bullshit: Worthülsen aus der Teppichetage - Hans Rudolf Jost hat in seinem Buch die Begriffe komplex und kompliziert für jedermann verständlich beschrieben.
- Komplizierte Probleme
- Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?
Ja? Dann haben Sie ein kompliziertes Problem. Wenn Sie wissen, wie Sie genau vorgehen und Überraschungen der Gegner ausschalten, verschwindet die Kompliziertheit. Das Problem empfinden Sie nicht mehr kompliziert. Es ist kein einfaches, aber ein triviales Problem.
- Konfliktmanagement in Projekten
- In Projekten müssen die Projektbeteiligten laufend Entscheidungen
treffen, da nicht immer eindeutig ausgerechnet werden kann. Wo das
Ausrechnen nicht möglich ist, werden Begriffe wie Unsicherheit oder
Ungewissheit verwendet. In der Realität versucht die Projektorganisation
Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten. Wenn man nicht ausrechnen kann,
sondern entscheiden muss, muss den Projektbeteiligten auch klar sein,
dass sie unterschiedliche Entscheidungen vertreten können, ohne
offensichtlich etwas falsch zu machen.
Neben Entscheidungen wird eine weitere Herausforderung in der Projektarbeit unvermeidlich: Die Projektorganisation muss mit Konflikten umgehen lernen.
Unter Konfliktmanagement verstehen wir nicht das Erzielen von faulen Kompromissen, damit jede Partei zufrieden wird.
→ Seminar Konfliktmanagement in Projekten
Bei einem Kunden schätzte ein Abteilungsleiter einen seiner Mitarbeiter wegen seiner Konfliktfähigkeit. Mit der Konfliktfähigkeit meinte er jedoch die Fähigkeit zum Mobben.
Mobbing , Bossing und Staffing sind Formen niveauloser Auseinandersetzung. Die, die mobben, sind häufig indirekt pöbelnde oder aufdringliche Arbeitskollegen/innen, die sich wie ein Mob verhalten.
Diese Arbeitskollegen/innen wollen ihr Opfer eliminieren, wofür sie sich Verbündete suchen, damit noch mehr Psychoterror auf den Gemobbten ausgeübt wird, z.B. in Krisenzeiten übernehmen sie gerne freiwillig die Verantwortung, um freizusetzende Kollegen/innen zu zermürben.
Auf Verhalten wie dieses beziehen wir uns im Seminar Konfliktmanagement in Projekten nicht.
Für Besucher, die sich an personenzentrierten Konflikten interessieren, empfehlen wir das Buch
Fische haben Feinde, Fischstäbchen nicht von Helmut Kraft, REDLINE Verlag
- Kontingenz
- Aristoteles aus Stagira an der Ostküste der Halbinsel Chalkidiki bezeichnete den Status von Tatsachen, die nicht notwendigerweise wahr oder falsch sein müssen; also etwas, das nicht notwendig, aber nicht unmöglich ist.
In der Tat ist es nicht notwendig, dass Sie zum Essen zu Ihrem Griechen Aristo an der Ecke gehen. Sie könnten zu Hause vespern. Zugleich ist ein Besuch bei ihm jederzeit möglich. Sie könnten jedoch auch bei einem anderen Griechen, z.B. Syrtaki oder Olympos, speisen. Also es ist auch anders möglich.
Sie wählen Aristo aus einer möglichen Vielfalt der griechischen Lokale aus. (Wenn Aristo seinerseits aus einer möglichen Vielfalt seiner potentiellen Gäste auch wählen würde, würden wir dann von doppelter Kontingenz sprechen. Nur das passiert heutzutage nur vor den In-Discos!)
Der Begriff gehört zum Vokabular vom Risikomanagement, Projektmanagement, Performance Management, Prozessmanagement:
Kontingenzbewältigung ist die Einschränkung des Risikos, enttäuscht zu werden. Das Risiko der Enttäuschung entsteht durch Ungewissheiten bzw. Mehrdeutigkeiten, für die man keine Erklärung hat.
Projektmanager planen eine Kontingenzreserve ( Contingency reserve), um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein für die Organisation erträgliches Maß zu reduzieren. Dafür legen sie im Rahmen eines Contingency Plans eine Reserve, d.h. die Menge der Finanzmittel, der Budgets oder der Dauer, die über die geschätzten Werte hinaus notwendig sein wird, an.
Während der Projektausführung analysiert der Projektmanager u.a. regelmäßig die Reserven.
Im Allgemeinen bezeichnet Kontingenz die prinzipielle Offenheit menschlicher Lebenserfahrungen, Einstellungen und Handlungen. Da der Manager, der das Projekt in Auftrag gibt oder sponsort, über vielfältige Erfahrungen verfügt und aus Erfahrung weiß, dass die Projekte meistens doch paar Euro mehr als geplant brauchen, plant seinerseits ebenfalls eine Reserve: Management Reserve .
- Kosten schätzen
- Engl. 7.1 Estimate Cost
- Kostenmanagement in Projekten
- engl. Project Cost Management
Kostenmanagement in Projekten wird in drei Prozessen durchgeführt, damit das Projekt unter Einhaltung des genehmigten Budgets erfolgreich abgeschlossen werden kann.
Drei Prozesse des Kostenmanagement in Projekten
- Kosten schätzen
- Budget festlegen
- Kosten steuern
In komplexen Projekten darf das Kostenmanagement nicht nur als eine Steuerungsmöglichkeit des projektinternen Verhaltens verstanden werden.
Insbesondere wenn sich die projektinternen Strukturen - ähnlich wie im agilen Projektmanagement oder Scrum - selbst organisieren sollen, dürfen die internen Schnittstellen nicht über die Budgetvorgaben gesteuert werden.
Kostenmanagement in Projekten Seminar
- Krisenmanagement in Projekten
- Die Aufgaben des Krisenmanagements in Projekten umfassen die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Früherkennung potentieller bzw. latenter Krisensituationen sowie zur Bewältigung von aufgetretenen Krisen.
Im Wesentlichen besteht es aus den drei Bereichen
- Krisenprävention
- Krisenfrüherkennung
- Krisenbewältigung
Drei Kernfragen des Krisenmanagement :
- Was tun, damit das Projekt nicht in eine Schieflage gerät?
- Was tun, wenn das Projekt noch manövrierbar ist?
- Was tun, wenn das Projekt bereits havarierte?
Um diese Fragen zu beantworten, rollen wir das Thema vom Ausgang rückswärts auf:
- Unterbrechung
- Sistierung
- Abbruch
- Sanierung
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 1 Definition Projektkrise
- Glück im Unglück:
In unseren Einsätzen als Krisenmanager haben wir in den meisten Fällen die Erfahrung gemacht, dass die angeblich "kriselnden" Projekte lediglich einen Optimierungsbedarf hatten. In solchen Fällen mussten wir zuerst das Krisenmanagement umtaufen: Optimierungsmanagement.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 2 Symptomermittlung
- Ein Arzt beobachtet zuerst die Symptome einer möglichen Krankheit, bevor er sich tiefgründige Gedanken über mögliche Ursachen macht.
Die Symptomermittlung für Krisenmanagement in Projekten setzt voraus, dass die Projektbeteiligten eingebürgerte Sichtweisen mit neuen, andersartigen und fremden Sichten verschmelzen können. Durch diese Fähigkeit stellen sie fest, ob das tatsächliche Problem unter der Laterne oder im Gebüsch dort drüben gesucht wird.
Sich nur auf Symptome zu konzentrieren und nicht gleich mit der eingehenden Ursachenanalyse loszulegen, ist nicht einfach und erfordert höchste Selbstdisziplin.
In Projekten können die Performance Basispläne (Performance Baselines) die fachliche Basis für die Symptomermittlung bilden.
Performance Baselines sind
- Risiko Performance Baseline
- Ressource Performance Baseline
- Scope Performance Baseline
- Kosten Performance Baseline
- Termin Performance Baseline
- Quality Performance Baseline
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 3 Ursachenanalyse
- Wenn Sie für die sichtbaren Symptome die Hauptursachen eindeutig erkennen, können Sie mittels Ishikawa Technik die Detailanalyse machen.
Sollte die Eindeutigkeit nicht gegeben sein, sollten Sie die Laternen Technik anwenden, um das Problem genau zu orten.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 4 Entscheidungsfindung
- Dem Management eine fundierte Entscheidung für Optimierung oder Abbruch zu ermöglichen, ist eine professionelle Entscheidungsvorlage vorzulegen.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 5 Rettungsplan
- Auf Basis der Managemententscheidung wird der Optimierungsplan erstellt. Das Krisenmanagement wird meistens als Feuerwehreinsatz bezeichnet, was nicht richtig ist. Der Rettungsplan bzw. Optimierungsplan sollte ohne zeitliche Hektik erstellt werden.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 6 Umsetzung
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 6 Umsetzung
Die Planung und die Umsetzung (Ausführung) erfolgt im Rahmen eines eigenständigen Projektes. Die Ergebnisse werden an das zu optimierende bzw. zu sanierende Projekt überführt, damit dieses anders als zuvor laufen kann.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 7 Übergabe
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 7 Übergabe
Das Team des Optimierungsprojektes übergibt die Ergebnisse an das Team des optimierten / sanierten Projektes.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 8 Reflexion
- Damit die gleichen Fehler sich nicht wiederholen, muss das Team des optimierten / sanierten Projektes die kontinuierliche Prozessverbesserung leben. Die Grundvoraussetzung dafür ist die Reflektion. Der Projektleiter, der Product Owner bzw. Initiator und das Team muss ggf. in Workshops für systematische Reflexion vorbereitet werden.
→ Seminar Krisenmanagement in Projekten - Recovery of Troubled Projects
- Kultur
- In der Kultur eines Unternehmens befinden sich seine Vorderbühne und Hinterbühne im gleichen Gebäude, in dem sie strukturell und nicht kausal miteinander gekoppelt sind. Verhaltenskultur und Wertekultur existieren gleichzeitig.
→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.
Die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur bildet die Kultur in sozialen Systemen wie Unternehmen, Prozessen, Projekten.
Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen. Verhaltenskultur ist ein Gestaltungsgegenstand, Wertekultur nicht. Gestaltungsmittel sind Argumente, Anweisungen, Regeln, Belohnung, Strafen.....
Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen.
Kultur ermöglicht den kultivierten Umgang mit Unterschieden. Der kultivierte Umgang mit Unterschieden befähigt
- in sozialen Systemen Unterschiede wahrzunehmen und sie auszuhalten, ohne sie sofort in eine Kategorisierung zu bringen,
- wahrgenommene Unterschiede anzuerkennen und sich auf Gemeinsamkeiten zu treffen (Du bist Inder, ich bin Bayer, wir wollen gemeinsam unsere Projektziele erreichen),
- trotz der Irritationen handlungsfähig zu bleiben, den Zusammenhang in Betracht zu ziehen und sich durch den Kreislauf Wahrnehmen | Beobachten | Reflektieren durch die Komplexität der Welt des sozialen Systems gekonnt zu bewegen,
- unterschiedliche lokale sowie nationale Kultur-Brillen auf- und wieder absetzen zu können (die Vertriebler sind halt Schwätzer, wir Produktionsleut´ reden hingegen immer Tacheles?).
Unsere Werkzeuge dafür sind:
→ Laternen-Interviews
→ Laternen-Workshops
siehe auch
- Kulturentwicklung
- Im herkömmlichen Sinne präziser: Verhaltenskulturentwicklung bzw. die Kultur der Vorderbühnen (live on stage).
Die Wertekultur bzw. die Kultur der Hinterbühne (hidden in the backstage) lässt sich nicht entwickeln.
- Kulturgestaltung
- Mit Kulturgestaltung bezeichnen wir die Gestaltung der Veränderungsarbeit. Gestaltet werden kann die Verhaltenskultur der Vorderbühne -live on stage-. Die Wertekultur der Hinterbühne entwickelt sich selbst -hidden in the backstage-. Die Wertekultur und die Verhaltenskultur sind strukturell gekoppelt.
Die Werte, die auf den Webseiten von Unternehmen veröffentlicht werden (unsere Werte!), sind sehr oft Wunschvorstellungen (wir hätten sie gerne so!).
→ Kulturentwicklung
- Laternen Interviews
- Laternen Interviews bescreiben unsere universell anwendbare Technik zur Informationssammlung und daraus folgender Hypothesenbildung, um das zu lösende Problem richtig zu verstehen und beschreiben. Denn jede perfekte Lösung auf ein falsch verstandenes Problem ist falsch.
In einem Laterneninterview stellt der Interviewer seinem Interviewpartner seine Hypothesen vor. Die Beteiligten im Kommunikationsnetzwerk, z.B. Prozessbeteiligte, werden kontextbezogen in einer zuvor festgelegten Reihenfolge interviewt.
Zur Entwicklung von Laternen-Interviews lieferte uns das Mailänder-Team um M. Selvini Palazzoli die Ideen. Schön, dass Mailand neben Inter Mailand und AC Milan auch ein solches Team hat.
→ Change Management für Prozessmanager Seminar
- Leadership
-
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