- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 4 Entscheidungsfindung
- Dem Management eine fundierte Entscheidung für Optimierung oder Abbruch zu ermöglichen, ist eine professionelle Entscheidungsvorlage vorzulegen.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 5 Rettungsplan
- Auf Basis der Managemententscheidung wird der Optimierungsplan erstellt. Das Krisenmanagement wird meistens als Feuerwehreinsatz bezeichnet, was nicht richtig ist. Der Rettungsplan bzw. Optimierungsplan sollte ohne zeitliche Hektik erstellt werden.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 6 Umsetzung
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 6 Umsetzung
Die Planung und die Umsetzung (Ausführung) erfolgt im Rahmen eines eigenständigen Projektes. Die Ergebnisse werden an das zu optimierende bzw. zu sanierende Projekt überführt, damit dieses anders als zuvor laufen kann.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 7 Übergabe
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 7 Übergabe
Das Team des Optimierungsprojektes übergibt die Ergebnisse an das Team des optimierten / sanierten Projektes.
- Krisenmanagement in Projekten - Schritt 8 Reflexion
- Damit die gleichen Fehler sich nicht wiederholen, muss das Team des optimierten / sanierten Projektes die kontinuierliche Prozessverbesserung leben. Die Grundvoraussetzung dafür ist die Reflektion. Der Projektleiter, der Product Owner bzw. Initiator und das Team muss ggf. in Workshops für systematische Reflexion vorbereitet werden.
→ Seminar Krisenmanagement in Projekten - Recovery of Troubled Projects
- Kultur
- In der Kultur eines Unternehmens befinden sich seine Vorderbühne und Hinterbühne im gleichen Gebäude, in dem sie strukturell und nicht kausal miteinander gekoppelt sind. Verhaltenskultur und Wertekultur existieren gleichzeitig.
→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.
Die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur bildet die Kultur in sozialen Systemen wie Unternehmen, Prozessen, Projekten.
Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen. Verhaltenskultur ist ein Gestaltungsgegenstand, Wertekultur nicht. Gestaltungsmittel sind Argumente, Anweisungen, Regeln, Belohnung, Strafen.....
Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen.
Kultur ermöglicht den kultivierten Umgang mit Unterschieden. Der kultivierte Umgang mit Unterschieden befähigt
- in sozialen Systemen Unterschiede wahrzunehmen und sie auszuhalten, ohne sie sofort in eine Kategorisierung zu bringen,
- wahrgenommene Unterschiede anzuerkennen und sich auf Gemeinsamkeiten zu treffen (Du bist Inder, ich bin Bayer, wir wollen gemeinsam unsere Projektziele erreichen),
- trotz der Irritationen handlungsfähig zu bleiben, den Zusammenhang in Betracht zu ziehen und sich durch den Kreislauf Wahrnehmen | Beobachten | Reflektieren durch die Komplexität der Welt des sozialen Systems gekonnt zu bewegen,
- unterschiedliche lokale sowie nationale Kultur-Brillen auf- und wieder absetzen zu können (die Vertriebler sind halt Schwätzer, wir Produktionsleut´ reden hingegen immer Tacheles?).
Unsere Werkzeuge dafür sind:
→ Laternen-Interviews
→ Laternen-Workshops
siehe auch
- Kulturentwicklung
- Im herkömmlichen Sinne präziser: Verhaltenskulturentwicklung bzw. die Kultur der Vorderbühnen (live on stage).
Die Wertekultur bzw. die Kultur der Hinterbühne (hidden in the backstage) lässt sich nicht entwickeln.
- Kulturgestaltung
- Mit Kulturgestaltung bezeichnen wir die Gestaltung der Veränderungsarbeit. Gestaltet werden kann die Verhaltenskultur der Vorderbühne -live on stage-. Die Wertekultur der Hinterbühne entwickelt sich selbst -hidden in the backstage-. Die Wertekultur und die Verhaltenskultur sind strukturell gekoppelt.
Die Werte, die auf den Webseiten von Unternehmen veröffentlicht werden (unsere Werte!), sind sehr oft Wunschvorstellungen (wir hätten sie gerne so!).
→ Kulturentwicklung
- Laternen Interviews
- Laternen Interviews bescreiben unsere universell anwendbare Technik zur Informationssammlung und daraus folgender Hypothesenbildung, um das zu lösende Problem richtig zu verstehen und beschreiben. Denn jede perfekte Lösung auf ein falsch verstandenes Problem ist falsch.
In einem Laterneninterview stellt der Interviewer seinem Interviewpartner seine Hypothesen vor. Die Beteiligten im Kommunikationsnetzwerk, z.B. Prozessbeteiligte, werden kontextbezogen in einer zuvor festgelegten Reihenfolge interviewt.
Zur Entwicklung von Laternen-Interviews lieferte uns das Mailänder-Team um M. Selvini Palazzoli die Ideen. Schön, dass Mailand neben Inter Mailand und AC Milan auch ein solches Team hat.
→ Change Management für Prozessmanager Seminar
- Leadership
-
<< Anfang < Vorherige 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nächste > Ende >>