- Lee
- Lee beschreibt die dem Wind abgekehrte Seite eines Segelbootes.
Leegierig ist ein Boot, wenn es bestrebt vom Wind wegzudrehen.
→ Luv
→ Dynamik
- Liefergegenstand
- Engl. → Deliverable
- Lüge
- Von den Wiegenliedern der Mütter
bis zu den Nachrichten des Ansagers
im Buch, im Herzen, auf der Straße
die Lüge besiegen.
Begreifen, Liebste, welch ein unvorstellbares Glück,
Begreifen, was geht und was im Kommen ist.Nazim Hikmet
» Aufrichtigkeit ist in Worten nicht kommunizierbar «
Niklas Luhmann
- Luv
- Luv beschreibt die dem Wind zugekehrte Seite eines Segelbootes.
Luvgierig ist ein Boot, wenn es bestrebt anzuluven, d.h. in den Wind zu drehen.
→ Lee
→ Dynamik
- Magisches Dreieck
- Magisches Dreieck → Triple Constraints
→ Magisches Hexagon
- Magisches Hexagon
- Das magische Dreieck ( engl. triple constraints ) hat sich verwandelt: in ein Sechseck.
Was für uns in unseren Prozess Performance Management Vorhaben selbstverständlich war, setzt PMI® nun auch für Projektmanagement voraus.
Die Constraints in PMBOK 4th Edition sind:
- Scope
- Quality
- Time (Schedule)
- Budget (Cost)
- Resources
- Risk
Um diese sechs Einschränkungen bzw. Beschränkungen unter einen Hut zu bringen, sprechen wir vom magischen Hexagon: Sechs Constraints mit ihren 15 Wechselwirkungen untereinander.
Rita Mulcahy, deren Buch PMP® Exam Prep wir den Teilnehmern unseres Seminars PMP® Certification Preparation - Vorbereitung auf die PMP®-Zertifizierung gerne empfehlen, sieht Customer Satisfaction als die siebte Einschränkung (s. Seite 25 in o.a. Buch) vor.
Es ist nicht ganz richtig, da
zu den Projektumwelten nicht nur Kunden gehören und
bevor eine Kunde zum Kunden wird, ist er eine dem Unternehmen unbekannte Person, die zum Kunden gemacht werden soll.
- Management
- Management ist die Koppelung der Unterscheidung von Führung und Steuerung.
Durch die Globalisierung findet in vielen unternehmerischen Themenfeldern die Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung von höchst heterogenen Unternehmensumwelten in unterschiedlichen kulturellen Zusammenhängen.
Zunehmende Komplexität in den Unternehmensumwelten erzwingt die Steigerung der Binnenkomplexität. Unternehmen flexibilisieren ihre Prozessnetzwerke und sie setzen dabei auf lose Kopplung der Organisationseinheiten, um reaktionsfähig zu bleiben. Nicht nur die Erwartungen an die Mitarbeiter werden neu definiert, sondern auch die Inhalte der Führungs- und Steuerungsaufgaben.
Die modernen Erfolgsvoraussetzungen für die Leistungserbringung von Unternehmensorganisationen erfordern die Abschiednahme von tradierten Managementmodellen. Den Zusammenhang von Management und Unternehmensorganisationen müssen wir anders als in trägen Märkten gestalten.
Die Management-Kompetenz, mit Komplexität und Unsicherheit reflexiv umgehen zu können, ist eine fundamentale Voraussetzung für modernes Management.
→ Führung
- Markt
- Märkte sind Subsysteme des sozialen Systems Wirtschaft. Die Umwelt Markt ist die unmittelbare Umgebung eines Unternehmens.
Beispiel: Automobilmarkt für die Beteiligten der automobilen Wertschöpfungsnetzwerke wie Automobilhersteller.
- Maslow - Bedürfnishierarchie
- Das Modell von Abraham Maslow veranschaulicht die Beweggründe von Menschen. Die Bedürfnishierarchie (oder die Bedürfnispyramide!) aus dem Jahre 1943 dient auch heute als Denkmodell für Prozessmanagement und Projektmanagement.
- Ebene 1 Körperliche Existenzbedürfnisse z.B. atmen, schlafen, essen, Gesundheit, Wohnraum.
- Ebene 2 Sicherheit z.B. Recht und Ordnung, fester Arbeitsplatz, Absicherung für die Zukunft.
- Ebene 3 Soziale Beziehungen (Anschlussmotiv): Familie, Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe.
- Ebene 4 Soziale Anerkennung: gesellschaftliche Status, Respekt, soziale Anerkennung Wohlstand, Einfluss, mentale und körperliche Stärke.
- Ebene 5 Selbstverwirklichung: Individualität, Talententfaltung, Perfektion
Die ersten drei Ebenen und auch Teile der vierten Ebene werden Defizitbedürfnisse bezeichnet. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit ein Mensch zufrieden ist.
Wenn sie erfüllt sind, hat der Mensch keine weitere Motivation diese zu befriedigen.
Die Teile der vierten Ebene und die fünfte Ebene werden unstillbare Bedürfnisse bezeichnet. Diese können nie wirklich befriedigt werden.
Neben Maslow entwickelten
- Murray
- Frederick Herzberg
- David McClelland
Bedürfnistheorien
Hinweis für Besucher, die sich auf PMP Zertifizierung bei PMI vorbereiten:
Die Theorien von o.a. Wissenschaftlern müssen Sie kennen.
- Matrix Organisation
- Ob die Organization Struktur
- Functional Organization
- Weak Matrix Organization
- Balanced Matrix Organization
- Strong Matrix Organization
- Projectized Organization
- Composite Organization
heißt, ist an zweiter Stelle wichtig. In modernen Märkten sind Netzwerk-Strukturen zu errichten.
An erster Stelle kommen dabei die zum Erfolg führende Projektarbeit und die dafür notwendige Organisation.
Die Matrixorganisation ist als Netzwerkorganisation erfolgreich, wenn Linienmanager, Programm Manager und Projektmanager ohne die Intervention eines Konfliktcoaches zusammenarbeiten.
→ Matrixorganisation in Projekten
- Mehrdeutigkeiten
- Organisationen wie Unternehmen, komplexe Projekte versuchen Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten. Nicht Unsicherheit oder Ungewissheit.
Managemententscheidungen bewältigen stets nur Probleme von Mehrdeutigkeiten. In Unternehmen, Teams, Prozessen und Projekten mit einem komplexen Anteil muss vielfach ohne eindeutiges Ausrechnen entschieden werden. Wenn Manager, Prozessmanager oder Projektmanager nicht ausrechnen können, aber entscheiden müssen, dann muss den Beteiligten klar sein, dass man unterschiedliche Entscheidungen vertreten kann, ohne offensichtlich etwas falsch zu machen.
- Methode
- Griechen bringen es mit »metá + hodós« auf den Punkt: metá: hinterher, nach ; hodós: Weg, Gang, das Nachgehen, Verfolgen
Erfolgreiche Vorgehensweisen für sich wiederholende Probleme (repetitiv) werden in Methoden gefasst. Die Ursache-Wirkung-Beziehungen, die nach einem ähnlichen Muster immer wieder auftreten, werden "generisch" dokumentiert und Interessenten zur Verfügung gestellt.
Methoden setzen Wiederholung voraus.
- Methoden Hopping
- In komplexen Projekten sind die Methoden nur die Grundausrüstung des Segelboots. Versucht man komplexe Probleme durch Methodenwechsel zu lösen, erhöht man die Kosten ohne Nutzen.
Wir bezeichnen diese vergebliche Mühe mancher Projektleiter Methoden Hopping.
- Moralischer Hasardeur
- Bestimmte Handlungen können nicht beobachtet werden.
Wir verwenden den Begriff moralischer Hasardeur im Risikomanagement zur präzisen Differenzierung zwischen Risikoneutralität und Risikoaversion.
- Motiv
- Motiv ist die Einheit der Unterscheidung Motivierung (äußerer Reiz) und Motivation (innerer Trieb).
- Motivator-Hygiene-Theorie von Frederick Herzberg
- Nach Herzberg bedeutet die Beseitigung (Hygiene) der Bedingungen, die zu Unzufriedenheit führen, bei weitem noch nicht, dass die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sind.
Herzberg verwendet für die Hygienefaktoren die Unterscheidung unzufrieden | nicht-unzufrieden und für die Motivatoren die Unterscheidung zufrieden | nicht-zufrieden.
Hygienefaktoren sind die äußeren Umstände, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht unbedingt zur inneren Zufriedenheit beitragen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Ihr Fehlen empfinden Mitarbeiter allerdings als Mangel.
Er versuchte durch vier Kombinationen
- Hohe Hygiene und hohe Motivation
- Hohe Hygiene und geringe Motivation
- Geringe Hygiene und hohe Motivation
- Geringe Hygiene und geringe Motivation
Für Motivierung sollten nach Herzberg zuerst demotivierende Faktoren (Unzufriedenmacher) beseitigt werden; danach kommt es darauf an, geeignete Motivatoren zu finden, die Interesse und Freude an der Arbeit fördern.
Der Versuch, den Menschen mit seinen zwei Systemen analytischen Verfahren zugänglich zu machen, stieß auf seine Grenzen:
Umstände, die zur Motivierung führten, taten dies nach einer Weile weniger oder gar nicht mehr, wenn sie als Selbstverständlichkeit empfunden werden. Erst ein erneuter Mangel machte deren Bedeutung wieder bewusst und konnte bei Mangelausgleich wieder motivierend wirken.
- Natur
- → Unternehmensumwelt Natur
- Operational Level Agreement OLA
- Das Gegenstück von Service Level Agreement SLA für unternehmensinterne Service Beziehungen.
- Organisationsentwicklung
- Englisch - organizational development
Organisationsentwicklung ist die Disziplin, die sich mit dem Wandel einer Organisation zu mehr Wettbewerbsfähigkeit beschäftigt. Dazu gehören u.a. die Leitbildentwicklung, Strategieentwicklung, Organisationsdiagnosen, Verhaltenskulturveränderungen, das bewusste Einbeziehen von Wertekultur und die Begleitung der Wandelprozesse in Unternehmen, Prozessen, Projekten ( Change Management ).
In dynamischen Märkten ist das Ziel der Organisationsentwicklung die Erhöhung der Eigendynamik der Organisation auf das Niveau der mehrdimensionalen Umweltdynamiken, damit die Organisation Erfolge haben kann oder zumindest nicht untergeht.
War die Aufgabe tayloristischer Organisationsentwicklung die direkte Gestaltung von betrieblichen Organisationen, so ist in dynamischen Märkten die Aufgabe der Organisationsentwicklung die indirekte Gestaltung sozialer Systeme zur Schaffung der Voraussetzungen für ihre sinngekoppelte Selbstorganisation.
Dafür befasst sie sich an erster Stelle nicht mit dem sozialen System selbst, sondern mit seiner Umwelt. In diesem Zusammenhang gewinnt die Stakeholder Thematik an besonderer Bedeutung.
Wir betrachten die betrieblichen Organisationen als ein Konglomerat von
- Trivialmaschine
- lebendem Organismus
- Nichttrivialmaschine
Organisationsentwicklung muss alle drei verwoben berückshtigen.
→ Unser Ansatz zur Organisationsentwicklung
- Organisierte Organisationslosigkeit
Organisierte Organisationslosigkeit - erklärt von Don Eduardo Galeano
- Organizational Closure - Organisationale Geschlossenheit
- Maturana / Varela haben den Begriff Organizational Closure eingeführt, um die organisationale Geschlossenheit der Systeme zu bezeichnen.
→ System
- Organizational Process Assets OPA
- Deutsch - Prozessvermögen der Organisation PVO
Organizational Process Assets beschreiben alle materiellen und immateriellen Elemente der Unternehmensprozesse, die in Projekten genutzt werden könnten.
Im PMBOK 4th Edition sind sie für 34 Projektprozesse als Eingangswert ( input) festgelegt.
- Pecha Kucha
- Japaner verwenden Pecha Kucha - sprich: petscha-kutscha - , wenn sie wirres Geplauder, Stimmengewirr beschreiben.
Nun nach vielen Ermüdungserscheinungen durch Folienlawinen entstand eine Vortragstechnik , bei welcher zu dem mündlichen Vortrag passende Bilder (Folien) an eine Wand projiziert werden.
Die Anzahl der Bilder ist dabei mit 20 Stück ebenso vorgegeben wie die 20-sekündige Dauer der Projektionszeit je Bild. Die Gesamtdauer des Vortrags beträgt damit 6 Minuten 40 Sekunden.
Die Vorteile dieser Technik liegen in der kurzweiligen, prägnanten Präsentation mit rigiden Zeitvorgaben, die von vornherein langatmige Vorträge und die damit verbundene Ermüdung der Zuhörenden - Death by powerpoint Syndrom - unmöglich machen soll.
- Performance
Performance Definition
- Performance Management
- Die charakteristischen Merkmale des Performance Management in dynamischen Märkten lassen sich am leichtesten verstehen, wenn sie als organisatorische Reaktion auf Veränderungen in den Umwelten von Unternehmen betrachtet werden. In dynamischen Märkten können Unternehmen nur Erfolg haben, wenn ihr Prozessnetzwerk auf externe Einflussfaktoren in seiner Umwelt ausgerichtet ist.
Die Anschlussmöglichkeiten für Unternehmen sind in den Umwelten und im Inneren einem permanenten Wandel unterworfen. In dynamischem Umfeld verlagern sich strategische Schwerpunkte zwecks Leistungssteigerung dorthin, wo Mehrdeutigkeit herrscht und jede noch so raffinierte Prognose-und Planungsmethode meistens versagt.
→ Prozess Performance Management
→ Performance Management Consulting
→ Performance Management Seminare
→ Interim Performance Management
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