- Projektteam zusammenstellen
- Engl. 9.2 Acquire Project Team
Im PMBOK® Guide gehört der Projekt Prozess - Projektteam zusammenstellen zu der Prozessgruppe Execution - Ausführung.
Vom Projekt Prozess Develop Human Resource Plan - Personalbedarfsplan entwickeln kommt der Personalbedarfsplan ( die für das Projekt erforderlichen Kompetenzen ). Unter Berücksichtigung von Faktoren der Unternehmensumwelt FUU und Prozessvermögen der Organisation PVO werden den Projektrollen bzw. den erforderlichen Kompetenzen Namen zugeordnet.
- Prozess
Prozess Definition
Alle Prozesse, in denen Menschen sich betätigen, sind soziale Systeme. Prozessmanagement befasst sich mit der Prozessführung und der Prozesssteuerung bzw. dem Organisieren der Prozesse.Zu Beginn eines Projektes für Prozessmanagement unterscheiden wir drei Organisationstypen:
- Prozessorganisation als Trivialmaschine
- Prozessorganisation als lebender Organismus
- Prozessorganisation als Nichttrivialmaschine
In Unternehmensprozessen existieren die drei Typen -je nach dem jeweiligen Unternehmensprozess in prozentual unterschiedlicher Prägung- verwoben.
Die 100% automatisierten IT- sowie Produktionsprozesse, die ohne Menschen nach einem Code arbeiten, sind Trivialmaschinen. Diese Systeme haben mit Sinn nichts im Sinn. Sie machen, ohne warum, wieso, wozu zu fragen, das, was man Ihnen gesagt hat. Wenn ein Fehler in einem solchen Prozess auftritt, hat immer einen kausalen Grund. Die Entscheidungsfindung läuft stets nach dem gleichen Muster, was von Menschen vorgegeben ist. Die Trivialmaschinen stellen ihre Entscheidungen nie in Frage.
Für Trivialmaschinen werden von Experten meistens Kaffeeautomaten und Uhren als Metapher genutzt. In der Praxis der Fertigungsautomatisierung sprechen wir von Steuerungstechnik und Regelungstechnik in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen. Zu den Trivialmaschinen zählen neben den speicherprogrammierbaren Steuerungen Roboter, CNC-Maschinen, Schraubautomaten, Thermostaten, Regelungsmodule u.v.a.
Dass es keine leichte Aufgabe ist, solche codeverarbeitenden Systeme zu konzipieren, zu realisieren, in Betrieb zu nehmen, zu warten, haben wir selbst mehrere Jahre in eigenen Projekten erfahren. Der Leser sei an dieser Stelle noch einmal erinnert, dass wir mit Trivialmaschine nicht "leicht realisierbare Maschine" meinen, sondern Automaten.
In Fabrikhallen selbst in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen übernehmen Menschen diverse Aufgaben, so dass Prozessorganisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Hier dominiert die Prozesssteuerung, die Prozessführung fällt kaum ins Gewicht. Denn die Ablaufstrukturen sind genau definiert und fixiert. Die Workflow-Systeme, Vorschriften, Regeln, Normierungen, Standardisierungen steuern das Zusammenwirken von Automatisierungssystemen und Menschen. In diese Art von sozialen Systemen kann von aussen interveniert werden, um sie zu gestalten. Systemische Interventionstechniken erweisen hierbei brauchbare Dienste. Die Prozesskultur kann entwickelt werden: Verhaltensklultur. Die Prozesssteuerung spielt sich auf der Vorderbühne ab.
Beispiel - Sicht Prozessautomatisierung in der Produktion
Auf der Bereichsleitebene und der Produktionsleitebene gewinnen die Managementprozesse die Oberhand. Die Prozessorganisation ist nunmehr eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist. Prozessführung gewinnt an Bedeutung im Verhältnis zur Prozesssteuerung. Die Workflow-Systeme wie SAP R/3, Compliance-Regeln, Vorschriften, Planungsregeln, Normierungen, Standardisierungen sind zur Steuerung auch hier mit im Spiel. Vorangehen und Umgangsweisen von Personen für Personen steht im Vordergrund: Führung. Führende Personen prozesieren permanent Entscheidungen. Für diese Art der Prozessorganisationen ist im dynamischen Umfeld Autodynamik die Kernkompetenz.
Für alle drei Typen der Prozessorganisationen gilt die Prozess Definition:
Prozesse bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf ein gemeinsames Problem beziehen. Nun fragen wir uns:
"Um welche Kategorie der Unternehmensprozesse handelt es sich dabei? Welche Ergebnisse bezahlen die Kunden? In welcher Kategorie werden die Entscheidungen wie prozessiert?"
- Geschäftsprozesse
- Managementprozesse
- Unterstützungsprozesse
Im Rahmen der Prozess Gestaltung werden die Operationen unter zeitlichen, finanziellen und operativen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Prozesses.
Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Prozess gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Prozessumwelt und der Arbeitsinhalt sind, desto dominanter sind die komplexen Anteile.
Komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Prozess Logik kommt voll zur Geltung. OMG BPMN, UML, EpK helfen bei methodenbasierten Vorgehen.
→ Methoden setzen Wiederholung voraus.
Beispiel - Methodenbasiertes Vorgehen zur Produktionsautomatisierung ist erforderlich und ausreichend
Komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Theoriebasiertes Vorgehen ist erforderlich.
→ Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis.
Die Methoden, Techniken und Werkzeuge für komplizierte Anteile nutzen für komplexe Probleme nicht. Umgekehrt liefern die Werkzeuge für komplexe Anteile keine brauchbaren Lösungen für komplizierte Anteile.
Können Sie die Unternehmensprozesse Strategieentwicklung und Angebotsabwicklung nach dem gleichen Prozess Muster gestalten und führen?
Der kritische Erfolgsfaktor für Prozess Management im dynamischen Umfeld ist für den jeweiligen Prozess nutzenstiftende Integration von methodenbasierten und theoriebasierten Vorgehen.
- Prozessanalyse
- Prozessanalyse - Analyse der Unternehmensprozesse im Hinblick auf Optimierung
Die erste Frage:
Wo analysieren wir welchen Prozess?
- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützungsprozesse
- Prozesskultur
- Prozesskultur ist die Kopplung von Vorderbühne und Hinterbühne. Sie bildet die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur in Prozessen.
→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.
Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen, Wertekultur nicht. Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen. Unsere Werkzeuge dafür sind:
→ Laternen-Interviews
→ Laternen-Workshops
siehe auch
- Prozesslandkarte
- Die Landkarte ist nicht das Land.
Prozesslandkarte steht als Metapher für ein theoretisches Modell für Prozessmanagement und das Land für die Realität des Unternehmens.
Wenn die Realität nirgends mit der Landkarte eindeutig verknüpft werden kann, können Sie nicht zeigen, dass eine teilweise neu gestaltete Prozesslandkarte an den Stellen, wo sie von der bisherigen abweicht, besser ist.
- Prozessmanagement
- Die Unternehmensprozesse werden geformt von
- einer tragfähigen, von allen Beteiligten verstandenen Strategie,
- ihren Strukturen und
- der Kultur des Unternehmens
Prozessmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Prozessführung und Prozess-Steuerung (Prozess-Administration).
Prozess Führung | Prozess Steuerung
Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Prozessmanager zuerst:
- Befasse ich mich mit einem trivialen oder nicht-trivialen Prozess?
- Wenn trivial, dann kann der Prozess wie eine Maschine bzw. einen Automaten gehandhabt werden ( UML, BPMN, u.v.a. kommen hier voll zur Geltung. )
- Wenn nicht-trivial, haben wir mit einem sozialen System zu tun. Daher muss ich zuerst unterscheiden:
- Was im Prozess führe ich? Was im Prozess steuere ich?
Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Prozessmanagement.
Die Prozessentwicklung entspricht daher einem äußerst anspruchsvollen mehrdimensionalen Entwicklungsprozess, der in tief greifender Weise Strukturen, Alltagsroutinen, Technologien, die Unternehmenskultur und die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter (Talent, Können, Kompetenz und Wissen) tangiert und auf die Förderung einer dynamikrobusten Prozesskompetenz abzielt.
Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen.
- Prozessmodellierung
Bei niedriger Dynamik überrascht die Umwelt das Prozess Netzwerk kaum. Mit der Beschreibung seiner Aufbau- und Ablauf-Struktur sowie seiner Aufgaben, die sich bei jedem Durchlauf wiederholen, ist das Wesentliche an Prozessen erfasst. Der Prozessablauf kann toolgestützt modelliert und per Workflow gesteuert werden.
→ Dynamisches Prozessmanagement
→ Autodynamisches Prozessmanagement
Bei hoher Dynamik um das Prozess Netzwerk herum laufen die meisten Prozesse nicht mehr nach einer vorgegebenen Ablaufstruktur. Je höher die Überraschungswahrscheinlichkeit aus der Umwelt, umso kleiner wird der repetitive Anteil, der methodisch beschrieben werden kann.
Überraschungen lassen sich nicht vorausschauend modellieren, sonst wären sie keine. Die herkömmlichen Techniken für Prozessmodellierung versagen. Für die Gestaltung und Optimierung der Unternehmensprozesse im dynamischen Marktumfeld, in dem vielfältige Vernetzungen zu unerwarteten Instabilitäten führen, sind neue Vorgehensweisen, neue Werkzeuge erforderlich.
Entkommen Sie der Modellierungsfalle bei der Prozessoptimierung!
Produzieren Sie keine Workflow Tapeten!
Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung für dynamische Märkte geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen.
→ Prozessmodellierung und Prozessoptimierung Seminare
- Prozessneugestaltung
- Ausgangsfrage zur Prozessneugestaltung:
In welcher Prozesskategorie wird welcher Prozess neu gestaltet?
- Prozessoptimierung
- Ausgangsfrage zur Prozessoptimierung:
In welcher Prozesskategorie soll welcher Prozess optimiert werden?
- Prozessrestrukturierung
- Ausgangsfrage zur Prozessrestrukturierung:
In welcher Prozesskategorie wird welcher Prozess restrukturiert?
- Prozesssanierung
- Ausgangsfrage zur Prozess Sanierung:
In welcher Prozesskategorie soll welcher Prozess saniert werden?
- Prozessvermögen der Organisation PVO
- Wenn Unternehmen bilanzieren, stellen sie ihr Vermögen (Aktiven) und ihr Kapital (Passiven) zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber. Die Bilanz ist eine Bestandsrechnung, in der dokumentiert wird, wie sich das Vermögen zusammensetzt und wem dieses Vermögen gehört.
Die Vermögenswerte werden in die Kategorien
- Umlaufvermögen
- Anlagenvermögen
unterteilt.
Zum Umlaufvermögen gehören die Vermögensanteile, die sich im Rahmen der laufenden Geschäftstätigkeit erneuern bzw. anreichern:
- Liquide Mittel (Bankguthaben, Kasse)
- Wertschriften (Aktien, Obligationen)
- Forderungen (Kundenguthaben, Wechselguthaben)
- Vorräte (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Halbfabrikate, Fertigfabrikate, Ware in Arbeit -work in progress WIP-)
- Transitorische Aktiven (Abgrenzposten als aktivierte Aufwendungen der Folgeperiode)
Das Anlagenvermögen beinhaltet die Posten, welche als Bestandteil der betrieblichen Infrastruktur zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen:
- Materielles Anlagenvermögen (Gebäude, Grundstücke, Anlagen, Maschinen, Computer, Fahrzeuge, Mobiliar)
- Immaterielles Anlagenvermögen (Patente, Lizenzen, geistiges Vermögen - daher lesen wir in manchen Webpräsenzen "Mitarbeiter sind unser wichtigstes Vermögen")
- Beteiligungen sowie Finanzanlagen (längerfristig gehaltene Anteilsrechte an anderen Unternehmen)
Jedes Projekt in einem Unternehmen hat den Zweck der Anreicherung des Vermögens beizutragen.
Beim Prozessvermögen der Organisation im PMBOK Guide handelt es sich um das Unternehmensvermögen. In Projekten werden Vermögensanteile mit der Zielsetzung konsumiert, um am Ende das Unternehmensvermögen zu vergrößern. Anders ausgedrückt: Projekte verzehren die knappen Ressourcen des Unternehmens, um Wert zu schöpfen.
- Qualifizierung
- Qualifizierung ist die Einheit der Unterscheidung Lernen | Üben.
Maßnahmen zur Qualifizierung in dynamischen Märkten bestehen aus einer Mischung von trivialen und komplexen Vorgängen.
- Qualität planen
Engl. 8.1 Plan Quality
Von PMI zu Scrum :
Qualität wird durch Done-Kriterien definiert. Qualitätssichernde Maßnahmen sind Teil der Sprintplanung. Maßnahmen, die nicht vom Team gemacht werden, werden nicht explizit adressiert, können aber wichtig sein.
- Qualitätsmanagement in Projekten
- engl. Project Quality Management
Qualitätsmanagement in Projekten wird in drei Prozessen gelebt, dass die angeforderte Qualität in oszillierenden Wechselwirkungen mit Kosten und Zeit erreicht wird.
Drei Prozesse des Qualitätsmanagement in Projekten
- Qualität planen
- Qualitätssicherung durchführen
- Qualitätslenkung durchführen
In komplexen Projekten wirken überraschende Ereignisse von außen auf die Wechselwirkungen zwischen Kosten - Zeit - Qualität gravierend auf.
- Qualitätssicherung durchführen
- Engl. 8.2 Perform Quality Assurance
- Ressourcen für Vorgänge schätzen
- 6.3 Estimate Activity Resources
Von PMI zu Scrum : Aufwandschätzung wird vom Team gemacht
- Risiken identifizieren
- Engl. 11.2 Identify Risks
Die Eingangsleistungen vom Projektprozess Risiken identifizieren sind
- Risikomanagementplan
- Terminmanagementplan
- Kostenmanagementplan
- Scope Basisplan
- Schätzungen der Vorgangsdauer
- Schätzungen der Vorgangskosten
- Qualitätsmanagementplan
- Stakeholderregister
- Projektdokumente
- Prozessvermögen der Organisation
- Faktoren der Unternehmensumwelt
- 11.3 Qualitative Risikoanalyse durchführen
- 11.4 Quantitative Risikoanalyse durchführen
- 11.5 Risikobewältigungsmaßnahmenplanen
- 11.6 Risiken überwachen und steuern
- 7.1 Kosten schätzen
- 8.1 Qualität planen
- 12.1 Beschaffung planen
Mögliche Methoden, Techniken, Werkzeuge zur Gestaltung des Projekt Prozesses Risiken identifizieren sind
- Dokumentation-Reviews
- Information gathering techniques – Techniken zur Informationssammlung wie Brainstorming, Delphi-Methode, Befragungen, Grundursachenanalyse
- Checklistenanalysen
- Assumptions analysis - Annahmenanalysen
- Diagramm-Techniken wie Ursache-Wirkungsdiagramme, Prozessablaufpläne, Einflussdiagramme
- SWOT Analyse
- Expertenmeinungen - Fachurteile
- Risiko
- Zur Definition von Risiko in komplexem Umfeld verwenden wir die Unterscheidungen Risiko | Gefahr und Risiko | Chance.
Jenseits dieser Unterscheidung ist Schicksal.
Risiko | Gefahr
Innerhalb der Unterscheidung Risiko | Gefahr ist es ein Risiko, das Risiko zu ignorieren.
Kann man einer Gefahr vorbeugen, verkleinert man das Risiko.
Wenn man das Risiko eingeht, das Risiko nicht wahrzunehmen, macht man sich schuldig.
Risiko als Begriff der Unterscheidung Risiko | Sicherheit zu verwenden, setzt triviale Strukturen voraus und für dynamische Märkte nicht geeignet.
Beispiel:
Der Pilot eines zweisitzigen Fliegers geht Risiken ein. Der Begleiter setzt sich Gefahren aus. (Oder wähnt er sich in Sicherheit?).
- Risikoanalyse qualitativ durchführen
- Engl. 11.3 Perform Qualitative Risk Analysis
- Risikoanalyse quantitativ durchführen
- Engl. 11.4 Perform Quantitative Risk Analysis
- Risikobewältigungsmaßnahmen planen
- 11.5 Plan Risk Responses
- Ausgangsleistungen vom Projektprozess Risikobewältigungsmaßnahmen planen
2. Risk-related contract decisions - Risikobezogene vertragliche Entscheidungen
3. Project management plan updates - Projektmanagementplan-Aktualisierungen
4. Project document updates - Aktualisierungen der Projektdokumente
- Diese Ausgangsleistungen werden von drei nachgelagerten Projektprozessen konsumiert:
11.2 Identify risks - Risiken identifizieren
12.1 Plan procurements - Beschaffung planen
4.2 Develop project management plan - Projektmanagementplan entwickelnProjektdokumente sind keine Leistungskonsumenten. Die Darstellung im PMBoK Seite 302 ist aus Sicht des Prozessmanagements nicht richtig.
- Eingangsleistungen vom Projektprozess Risikobewältigungsmaßnahmen planen
2. Risk management plan - Risikomanagementplan
- Der Projektprozess Risikobewältigungsmaßnahmen planen konsumiert die Leistungen von zwei vorgelagerten Projektprozessen:
11.1 Plan risk management - Risikomanagement planen
- Mögliche Methoden, Techniken, Werkzeuge sind
1. Strategien für negative Risiken -Gefahren-
2. Strategien für positive Risiken -Chancen-
3. Contingent response strategies - Risikobewältigungsstrategien
4. Expertenurteile - Fachurteile
- Risikomanagement in Projekten
- engl. Project Risk Management
Der Begriff Risiko wird in der Praxis sehr heterogen und kontextbezogen festgelegt. Häufig erfolgt eine Festlegung nur anhand ursachen- und wirkungsbezogenen Bestimmungen. Diese Beschreibung setzt triviale Projektstrukturen voraus. Für Projekte, die überwiegend formalisiert geplant und gelenkt werden können, trifft dieses Risikoverständnis zu.
Für komplexe Projekte mit Überraschungseffekten aus der Projektumwelt gehen wir von externen und internen Risiken aus. Vor allem für externe Risiken definieren wir Risiken anhand der Unterscheidungen Risiko | Chance und Risiko | Gefahr.
Unser Verständnis orientiert sich am Risikomanagement im Kontext der wertorientierten Projektführung, wobei wir als Wert den Wert von Projektergebnissen verstehen.
Risikomanagement in dynamischem Umfeld ist nicht Projektmanagement für Erwachsene (wie manch ein Projektmanagement Guru denkt), sondern - unabhängig vom Alter - ein kritischer Erfolgsfaktor für alle Projektbeteiligte.
Sechs Prozesse des Risikomanagement in Projekten sind
- Risikomanagement planen
- Risiken identifizieren
- Qualitative Risikoanalyse durchführen
- Quantitative Risikoanalyse durchführen
- Risikobewältigungsmaßnahmen planen
- Risiken überwachen und steuern
Unterscheidungen für präzise Beschreibung des Risikomanagement in Projekten:
- Risiko | Chance
- Risiko | Sicherheit
- Risiko | Gefahr
- Risikomanagement | Konfliktmanagement
- Risikomanagement | Krisenmanagement
→ Mehr zu Risikomanagement in Projekten
→ Risikomanagement in Projekten Seminar
- Risikomanagement planen
- Engl. 11.1 Plan Risk Management
Von PMI zu Scrum :
Scrum adressiert Risiken, indem risikoreiche Requirements hochpriorisiert werden.
- Robert Rosen - Four Global Literacies
- Robert Rosen definierte aufgrund von Befragungen von Führungskräften aus 30 Ländern vier global Literacies.
- Personal Literacy – understanding and valuing yourself
- Social Literacy – engaging and challenging people
- Business Literacy – focusing and mobilizing your business
- Cultural Literacy – valuing and leveraging cultural difference
Aus diesen vier Literacies soll eine neue, internationale Businesssprache entstehen, die Führungskräfte erlernen müssen, so wie Kinder lesen und schreiben lernen müssen.
Robert Rosen empfiehlt, die Entwicklung der Global Literacies langfristig zu planen und den erzielten Erfolg laufend zu bewerten und zu messen.
Wer sich dem globalen Wettbewerb nicht stellt, riskiert nach Rosen, von diesem überrollt zu werden.
Literacy
Mit dem Begriff "Literacy" werden nicht nur die Fähigkeiten des Lesens und Schreibens bezeichnet, sondern auch Text- und Sinnverständnis, Erfahrungen mit der Lese- und Erzählkultur der jeweiligen Gesellschaft, Vertrautheit mit Literatur und anderen schriftbezogenen Medien (inkl. Internet) sowie Kompetenzen im Umgang mit der Schriftsprache.
Literacy wird bereits in der frühen Kindheit grundgelegt.
Buchtipp:
Rosen, R.: Global Literacies. Lessons on Business Leadership and National Cultures. New York 2000.
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