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Die kontextbezogene ausführliche Beschreibung einzelner Begriffe erfolgt in unseren Klientenprojekten sowie Seminaren.
- Scrum Sprint
- Iterationen werden in Scrum Sprint bezeichnet. Jeder Sprint hat ein Inkrement einzulieferen, d.h. der Wertschöpfung des Projektes beizutragen.
Während des Sprints darf der festgelegte Aufgabenumfang nicht verändert werden. Für die Verpflichtung des Teams, in einem Sprint die Aufgaben in dem Sprint Backlog vollständig (100%) abzuarbeiten, ist dies Grundvoraussetzung.
- Scrum Team
- Das Scrum Team verantwortet die Aufgabe, den aktuellen Sprint Backlog umzusetzen. Hierbei organisiert es sich selbst. Anders ausgedrückt: Als soziales System stellt sich sinnkonstituierend selbst her. Dabei schließt sich das Scrum Team von seinen Umwelten operational ab.
Die zentrale Operation des Scrum Teams als soziales Systems ist Kommunikation.
Kommuniziert wird über
- Scope -zu finden im Sprint Backlog-
- Qualität
- Zeit -Sind wir in der Time Box?-
- Kosten
- Ressourcen -Kollege braucht Unterstützung!-
- Risiken
und über Wechselwirkungen unter diesen 6.
Dies bedeutet, dass die einzelnen Scrum Team Mitglieder doch vom Projektmanagement Ahnung haben müssen. Die Frage ist: Wie viel Ahnung?
Das Scrum Team wird cross-funktional besetzt und definiert keine differenzierenden Rollen wie Entwickler, Techi, Architekt, Datenbank-Koryphäe, Designer, Prozessmanagement Schwafler.
Die eigene Organisation festzulegen, ist die Aufgabe des Scrum Teams. Die besondere Herausforderung ist die cross-cultural Kommunikation:
Mit der Unterscheidung von Umwelten und Scrum Team selbst kommt das emergente Verhalten zustande. Die Wahrnehmung der Umwelten durch das Scrum Team ist stets selektiv, z.B. wichtig | unwichtig im Zusammenhang mit dem Abarbeiten vom Sprint Backlog.
Product Owner und Scrum Master gehören zu seinen Umwelten.
Denkfehler: Teilnahme an Soft Skill Trainings befähigt das Verstehen der Selbstorganisation.
- Service Level Agreement SLA
- Deutsch - ebenfalls Service Level Agreement
Quantitative und qualitative Vereinbarung über zu liefernde Leistungsumfänge unter Nutzung ökonomischer Schnittstellen ( externe Service Beziehungen )
- Sharehopper
- Wir bezeichnen manche Shareholder so, da sie Aktienpakete öfters als ihr Hemd wechseln.
- Sinn
- Sinn ist das Medium, welches sich in psychischen und sozialen Systemen durch Gedanken oder Kommunikationen realisiert.
Jede Selektion dieser Systeme findet im Medium Sinn statt und aktualisiert es zugleich.
Sinn das universale Medium der anschlussfähigen Formbildung sozialer und psychischer Systeme. Sinn ermöglicht die Auswahl der Operationen, indem er die unendliche Komplexität der Welt auf das sinnvoll Anschlussfähige reduziert.
Drei Dimensionen des Sinns:
- Sachdimension arbeitet mit der Unterscheidung bestimmt | unbestimmt
- Zeitdimension arbeitet mit der Unterscheidung vorher | nachher
- Sozialdimension arbeitet mit der Unterscheidung ego | alter ego
→ Komplexitätsreduzierung
- Sinnkopplung
- Sinnkopplung - ein Merkmal des Menschen (so alt wie die Menschheit selbst)
→ Sinn
→ System
- Soft Facts
- Deutsch - weiche Fakten oder weiche Faktoren
Die auf Anhieb unsichtbaren Aspekte einer Organisation in seiner Hinterbühne. Sie sind Elemente der Wertekultur , die den Erfolg einer Organisation in dynamischen Märkten ausmachen.
Soft Facts sind Prinzipien, tatsächliche Interessen, Einstellungen, Werte, Gefühle, hidden agenda, Migrantenkomplex, informelle, nicht inszenierte Beziehungen.
In Change Management Vorhaben werden sie oft halbherzig behandelt oder gar ausgeblendet, weil sie sich nicht entwickeln lassen. Allein der Begriff Fakt ist eine Denkfalle, da man für die Werte keine Fakten schaffen kann.
Die Techniken wie Laternen Interviews und Laternen Workshops dienen zur Beobachtung der Soft Facts.
- Stakeholder
- Stakeholder haben Bedürfnisse, Ansprüche, Interessen.
- Stakeholder sind Kommunikationsadressen zwischen der Unternehmung und ihren Umwelten.
Anspruch
beschreibt das Recht eines einzelnen von einem anderen ein Tun, z.B. die Zahlung eines Geldbetrags, die Abgabe einer Erklärung oder die Übergabe einer Sache, oder Unterlassen, beispielsweise das Unterlassen von unzumutbarem Lärm, zu verlangen.
Stakeholder mit Anspruchsgruppe zu übersetzen, haut nicht treffend hin. So verwenden wir auch in Deutsch Stakeholder.
Machen Sie folgende Unterscheidung und bilden anschließend eine Einheit:
Bedürfnis | Interesse
Bedürfnisse stellen die Vorstufe des Bedarfs dar. Aus einem Bedürfnis wird dann ein Bedarf, wenn dem Bedürfnis eine adäquate Kaufkraft zur Seite steht. Der Bedarf wird zur Nachfrage, wenn eine vorhandene Kaufkraft am Markt durch eine Kaufabsicht tatsächlich geltend gemacht wird. Die Bedürfnisse von »Stakeholdern« sind subjektiv empfundene Bedarfe. Nur wenn Sie schon einmal plátano (Kochbanane) gegessen haben, können Sie Appetit auf sie haben.
Der geniale Steve Jobs erreicht die Menschen in der Apple Umwelt "Gesellschaft", die noch nicht seine Kunden sind, motiviert sie mit in die Apple Umwelt "Markt" zu gehen und macht somit einen Teil von ihnen zu Apple-Kunden.
Auf dem Weg von der Umwelt Gesellschaft zur Umwelt Markt verbringen mehrere von diesen Menschen die Nacht vor einem Apple Laden.
Ein weiteres Beispiel:
Facebook erreicht weltweit Menschen in allen drei Unternehmensumwelten: in der Gesellschaft, in der Wirtschaft, im Markt.
Interessen beschreiben ein Ziel oder einen Vorteil, den sich eine Person oder Personengruppe aus einer Sache verspricht oder erhofft. So verfolgen Interessengruppen »Stakeholder« eigene Ziele wirtschaftlicher Art. Ihre Interessen sind objektive Notwendigkeiten. Ein Händler, der mit plátano Geschäfte macht, hat Interesse sie gewinnbringend zu verkaufen.
Die Startfrage für solides Stakeholder Management lautet:
Welche Stakeholder haben Ansprüche? Sind sie Bedürfnisse oder Interessen?
Es gibt Stakeholder, die sich managen lassen, d.h. führen oder steuern lassen und Stakeholder, die sich nicht managen lassen. Was? fragen Sie nun enstetzt.
Ja. Sie können nicht jede Stakeholder Beziehung managen. Es gibt Stakeholder, die mit Ihrem Vorhaben (Projekt, Prozess, Unternehmen) dem Anschein nach kausal gekoppelt sind.
Es gibt aber auch Stakeholder, mit denen Ihr Vorhaben strukturell gekoppelt ist. Diese können Sie nur spüren, da sie den gleichen Lebensraum mit Ihnen teilen. Kausale Logik nutzt zur Beschreibung der Beziehungen zwischen diesen Stakeholder und Ihnen nichts.
Das Basiselement aller sozialen Systeme ist die Kommunikation. Die Kommunikationsprozesse verantworten die Abgrenzung zwischen Organisationen und ihren Umwelten. Stakeholder sind Kommunikationsknoten in den externen und internen Umwelten der Organisationen wie Unternehmen, Prozesse, Projekte.
In dynamischen Umwelten von heute verhalten sich die Stakeholder gänzlich anders als in trägen Umwelten von gestern. Stakeholder Management ist ein kritischer Erfolgsfaktor.
Der Umgang mit den Stakeholdern orientiert sich am Kreislauf:
- Stakeholder identifizieren
- Stakeholder zuordnen (extern - intern, kausal oder strukturell gekoppelt etc.)
- Hypothesen bilden (eventuell in Laternen Interviews und Laternen Workshops)
- Stakeholder beobachten inkl. Managen der managebaren Stakeholder
- Stakeholder identifizieren
- 10.1 Identify Stakeholders
Für ein Projekt -egal ob PMI oder Scrum- ist die Identifizierung von kausal- und strukturellgekoppelten Stakeholder bei der Initiierung des Projektes die halbe Miete.
- Stakeholdererwartungen managen
- Engl. 10.4 Manage Stakeholder Expectations
Im PMBOK® Guide wird für den Projekt Prozess Stakeholdererwartungen managen der Austausch (was wird ausgetauscht?) mit den Stakeholdern vorgesehen, um deren Bedürfnisse zu erfüllen und ggf. auftretende Probleme auszusprechen.
Der Prozess Stakeholdererwartungen managen umfasst laut PMBOK® Guide unter anderem Mitteilungen an die Stakeholder, um deren Erwartungshaltung zu beeinflussen, auf deren Bedenken zu reagieren und Probleme zu lösen.
Diese Art vom Erwartungsmanagement soll dazu beitragen, dass die Stakeholder sich über die Vorteile und Risiken des Projektes (richtig wäre Chancen und Gefahren des Projektes! Die Anschlussfrage: Für wen?) im Klaren sind.
Schön wäre es, wenn die Stakeholder ihre Erwartungen nur so managen lassen würden, als gebe es eindeutige Kausalitäten. Dem ist es leider nicht so. Es ist an der Zeit, sich vom naiven Stakeholder Vertändnis und Modellen zu verabschieden.
→ Kommunikationsmanagement in Projekten
- Steuerung
- Automata von Heron von Alexandria (20-62 nach Christus)
Heron entwickelte eine Türsteuerung , bei der sich durch Entzünden eines Feuers die Tempeltür öffnete.
Sein Weihwasserautomat gab nach Einwurf einer Münze eine kleine Menge geweihtes Wasser aus. Seine Ideen waren die ersten Beispiele der Steuerungstechnik.
Steuerung setzt die kausale Kopplung voraus. Im Management Kontext definieren wir Steuernde | Gesteuerte und die Elemente, welche die beiden kausal verbinden.
Steuerung beeinflusst den Arbeitsablauf einer Maschine oder eines Prozesses nach einem vorgegebenen Plan.
Abhängig von Eingangsgrößen und Zustandsgrößen werden Ausgangsgrößen gesetzt.
Durch die Abbildung der Operationen von dem Steuernden und den Gesteuerten in Automaten werden Automatisierungssysteme gebildet, z.B. Produktionsautomatisierung. Ein "intelligenterer" Automat -der Leitrechner ordnet an, was die "weniger intelligenten" Automatisierungsgeräte wann auszuführen haben. Hier läuft uns das Gefälle der Maschinen-Intelligenz über den Weg, das Niklas Luhmann Differenz bezeichnet:
“ Man kann den Begriff der Steuerung auf jeweils spezifische Differenzen und nicht auf Systeme beziehen. Differenzen können durch Steuerung gesteigert oder auch abgeschwächt werden. In jedem Fall beobachten Steuerungsversuche das zu steuernde System mit Hilfe einer spezifischen Unterscheidung ”.
Versucht allerdings ein Projektmanager sein Projektteam oder ein Prozessmanager seine Prozessbeteiligte zu steuern, als ob er ein Leitrechner und die Mitarbeiter Automatisierungsgeräte wären, ist das Elend vorprogrammiert. Er hat den Begriff Differenz nicht ganz verstanden. Das Machtgefälle kann mit Ursache-Wirkungs-Mustern nicht gelebt werden, da Organisationen keine trivialen Maschinen sind. Triviale Maschinen können von Software Entwicklern codiert werden. Die im Anforderungsprofil von Requierements Managern definierten Eingangsgrößen führen in ihrem Fall zu fest gekoppelten bzw. geplanten Ausgangsgrößen.
Organisationen wie Unternehmen, Projekte, Prozesse reagieren in ihrem Verhalten immer auf ihre innere Logik, so dass sie auf Eingangsgrößen selektiv reagieren. Organisationen verarbeiten Sinn.
→ Denkfalle: Führen ist Ausführen.
Regelung - Kommt bei der Steuerung die fortlaufende Rückkopplung der Ausgangsgröße auf den Eingang hinzu, wird von Regelung gesprochen.
In der Betriebswirtschaft ist Controlling eines der Kernelemente für Steuerung.
→ Führung
→ Management
- Strategie
- Die beiden Wörter haben die alten Griechen geliefert:
Stratos - das Heer und Agein - Führen
Das Substantiv Strategos bezeichnete die Funktion des Generals im griechischen Heer. Strategos legte fest, was die Truppen nicht anzustreben haben.
Der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz bezeichnete die Strategie als Kunst des Weglassens. ( Die Bezeichnung gilt auch in Bayern
)
Sein Zeitgenosse Georg Wilhelm Friedrich Hegel : »Wer etwas Großes will, der muss sich zu beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts.«
Michael E. Porter hat Carl von Clausewitz treffend zitiert: Das Wichtigste bei jeder Strategie ist zu entscheiden, was man nicht macht.
- Structural Drift
- Structural Drift bezeichnet die Entwicklung verschiedener Systeme, die miteinander nicht kausal gekoppelt sind, aber den gleichen Lebensraum teilen, als ob zwischen den beiden gegenseitige Eingriffe stattgefunden hätten.
- Strukturelle Kopplung
- Wundern Sie sich manchmal auch, dass Sie für eine Beziehung keine Kausalität herstellen können. Sie stellen fest, dass nicht alle Eregnisse in vorher - nachher oder if - then miteinander koppeln lassen. Nicht überall ist die ereignisgesteuerte Prozessmodellierung anwendbar. Was tun?
In der Tat gibt es Ereignisse, die gleichzeitig laufen, so dass eine Vorher-Nachher Beziehung fehlt. Es gibt z.B. Stakeholder, die mit einem Prozess oder einem Projekt nur strukturell gekoppelt sind. Diese teilen mit dem Prozess oder dem Projekt den gleichen Lebensraum, wobei sie die Umwelt für den Prozess oder das Projekt sind. Durch Structural Drift spüren sich Stakeholder und der Prozess oder das Projekt einander. Der Widerstand eines solchen Stakeholder erzeugt also die strukturelle Kopplung.
Wenn Sie sich jetzt fragen: Wie soll ich denn diesen Stakeholder managen?
Wir empfehlen folgendes Vorgehen:
Klammern Sie nicht am Schein-Anker Kausalität. Dann untersuchen Sie die vorhandene „strukturelle Kopplung“ auf drei Ebenen:
- Die erste Ebene geht auf die Kopplung verschiedener Kommunikationssysteme ein,
- die zweite Ebene bezieht sich auf die Anpassung von Systemen an ihre Umwelten,
- die dritte Ebene fragt nach der Kopplung des psychischen mit den sozialen Systemen, d.h. nach der Stellung des Menschen in den Systemen und nach der Bedingung der Möglichkeit, der Erkenntnis.
- Sunk Costs
- Sunk Costs - Deutsch: versunkene Kosten
Sunk costs sind aufgrund vergangener strategischen Entscheidungen entstandene Kosten, die weder gegenwärtig noch zukünftig beeinflussbar sind. Sie stellen irreversibel vordisponierte Kosten dar. Sunk Costs entstehen in dem Zusammenhang, wenn eine Unternehmung Investitionen mit dem Ziel unternimmt, ihre Wettbewerbsposition zu festigen.
Der Begriff Sunk Costs wird im strategischen Management und Projektmanagement verwendet.
Sunk Costs stellen ein Besipiel für strukturelle Kopplung dar.
- System
Traditionelle Definition, die wir schon in der Grundschule (heute noch) lernen:
Ein System ist eine Gesamtheit voneinander abhängiger Funktionen, die Input zu Output verarbeiten.
"...
Ein System ist ein Mittel, Eingaben in Ausgaben umzuwandeln. Diese Beschreibung trifft zu, ganz gleich, ob das beschriebene System eine Behörde, eine Steuerkanzlei, ein typisches IT-System, die menschliche Leber oder Milz ist ... im Prinzip alles, was wir gern als "System" bezeichnen.
IT-Systeme unterscheiden sich davon in folgender Hinsicht: Sie sind Umwandlungen von Dateneingaben, die in das System hineinfließen, in Datenausgaben, die aus dem System herausfließen. Traditionellerweise konzentriert sich die Spezifikation solcher Systeme fast ausschließlich darauf, ihre Transformationsregeln zu definieren, die Verfahren und Methoden, die implementiert werden müssen, damit das System seine Eingaben in Ausgaben umwandeln kann.
..."
Bärentango, Tom de Marco & Timothy Lister, Seite 133
Traditionell wurde und wird ein System meist als eine irgendwie zusammengehörige Ansammlung von Dingen mit Beziehungen untereinander angesehen. Das ist klar und einfach und paßt scheinbar immer. Also wird dieses Konzept ohne weiteres auf soziale Systeme (Unternehmen, Teams, Projekte, Prozesse) übertragen. Wiederum scheint es sofort naheliegend, einzelne Personen als die Elemente eines sozialen Systems zu identifizieren. Immer wenn man auf soziale Systeme trifft, operieren Menschen in ihnen.
Eine Behörde, eine Steuerkanzlei, ein typisches IT-System, die menschliche Leber oder Milz: Tatsächlich sind die alle "Systeme". Hier verabschieden wir uns von Tom de Marco.
Heinz von Foerster spricht von trivialen Systemen und nichttrivialen Systemen.
Biologische, psychische und soziale Systeme sind nicht nichttrivial.
Zur präzisen Beschreibung müssen wir also Typen bilden. Die Input-Output-Beziehungen reichen nicht mehr aus, um die Komplexität präziser zu beschreiben. Spätestens dann geht Ihnen ohne diese Präzisierung die Puste aus, wenn Sie die Stakeholder Ihrer Unternehmung fundiert identifizieren wollen. Hier stehen uns Niklas Luhmann, Humberto R. Maturana und Fransisco J. Varela zur Seite, damit wir die Welt nicht ausschließlich in Kausalitätssätzen ausdrücken und die Technologie nicht als eine der Unternehmensumwelten zu betrachten.
- Sinnverarbeitende Systeme
- soziale Systeme , z.B. eine Behörde, eine Steuerkanzlei
- das psychische System der Menschen ( Synonym - Bewußtseinssystem )
- Codeverarbeitende Systeme
- Nichttrivial - Biologische (= lebende) Systeme wie Organe, Zellen z.B. Leber, Milz
- Trivial - Automaten wie Maschinen, IT z.B. ein typisches IT-System
Systeme sind operational geschlossen, strukturell offen. Sie schließen sich an ihre Umwelt über ihre Strukturen und nicht über Operationen.
- Soziale Systeme operieren im Medium Sinn.
- Die Operationen psychischer Systeme sind Gedanken (Das psychische System eines durchschnittlichen Menschen hat am Tag ca. 60.000 Operationen.)
- Lebende Systeme produzieren, reproduzieren und erhalten Zellen, Zellteile oder Organe bzw. ganze Organismen.
Der Mensch ist die Einheit der Unterscheidung von einem biologischen System (der Körper mit lebenden Sub-Systemen wie Organe und die Zellen...) und dem psychischen System (das Bewußtsein). Beide sind über strukturelle Kopplung miteinander verbunden und teilen sich den gleichen Lebensraum: Den menschlichen Körper.
In den sozialen Systemen wie Unternehmen, Prozessen und Projekten als Personen, als konstruierte Identitäten, als Adressaten von Kommunikation. Personen sind selbst keine sozialen Systeme, sondern als Bewußtseinssysteme Kommunikationsadressen, die über Bedürfnisse, Individualität und über bestimmte Werte verfügen.
Wenn Prozessmanager oder Projektmanager die personellen Ressourcen planen, planen sie die Anzahl der biologischen Systeme. Bei der Teamentwicklung haben sie mit sozialen und psychischen Systemen zu tun.
So ist es nicht überraschend, dass Projektmanagement Vordenker, Querdenker und Experten immer wieder den Faktor Mensch entdecken. Deren Entdeckungsfahrt wird bis Ende der Menschheit dauern, da der Mensch in Projekten und Prozessen nicht zu finden ist.
- Technik
- Technik - engl. Technique - stammt aus dem altgriechischen téchne .
Im Projektmanagement oder Prozessmanagement werden Techniken angewandt, um triviale Verhältnisse zu erzeugen, z.B. Ressourcen werden planbar, Vorgänge und Abläufe werden steuerbar, Fehler werden identifizierbar und zuordnenbar.
Durch Beherrschung von Techniken weiß man, wie man Methoden einsetzt.
→ Denkfehler: Methode ist Technik.
Technik ist Fähigkeit, Kunstfertigkeit, Handwerk, um Methoden und Fähigkeiten in der Praxis von Projekten und Prozessen anzuwenden. Durch meine Technik weiß ich, welche Methode wann / wo / wie anwende.
Die alten Griechen haben um den Begriff téchne herum tiefgründig genug philosophiert. Auch zeitgenössischen Praktikern unter den Besuchern unseres Glossars sei
- Platons "Charmides" , indem er über poiesis und praxis sinniert
- Die Kritik von Aristoteteles zum platonischen Techne-Begriffs, wobei seine Gedanken auch um techne/poiesis versus phronesis/praxis kreisen.
sehr zu empfehlen.
Gegenüber Platon stellt Aristotales nicht die Kenntnis eines für den Menschen absoluten Guten, sondern das beratende Gespräch in bezug auf das, was im Einzelfall zur Entscheidung steht in seinem Bezug auf das gute Leben insgesamt, und zwar gemäß der Tugend im Rahmen der Erfassungsordnung einer auf Gleichheit beruhenden freien Bürgergemeinde (polis).
Was hat das mit dem Projektmanagement oder dem Prozessmanagement zu tun?
Die Suche nach der Antwort überlassen wir Ihnen.
- Terminmanagement in Projekten
- engl. Project Time Management
Terminmanagement in Projekten hat das primäre Ziel, den pünktlichen Abschluss eines Projektes sicherzustellen.
Prozesse des Terminmanagement in Projekten
- Vorgänge festlegen
- Vorgangsfolgen festlegen
- Ressourcen für Vorgänge schätzen
- Vorgangsdauer schätzen
- Terminplan entwickeln
- Terminplan steuern
Jeder von sechs Prozessen erfordert zur Projektplanung hohe Kompetenz und nicht nur Wissen.
Sollten Ansätze wie Critical Chain (Kritische Kette) angewendet werden, müssen sie über alle Projektprozesse und Wissensgebiete aufgespannt werden. Critical Chain ist viel mehr als nur eine Methode der Terminplannetztechnik und befasst sich nicht nur mit Puffern.
- Terminplan entwickeln
- Engl. 6.5 Develop Schedule
Von PMI zu Scrum: Release-Plan
- Terra Incognita
- Terra incognita (Latein: unbekanntes Land) bezeichnet Gebiete, die noch nicht kartographiert oder beschrieben sind.
Manche selbsternannte Vordenker bzw. Querdenker - homo statticus, homo rhetoricus - verkaufen die Theorien von anderen so, als ob sie terra incognita beschreiben würden.
- Theorie
- Theorie besteht aus Denkwerkzeugen zur Bewertung von kontextbezogenen Ideen. Auch ohne eine solide Theorie können Ideen erzeugt werden. Sie sind allerdings meistens Schnapsideen. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen.
Eine solide Theorie ist Ihre Laterne, die zielführende Ideen anleuchtet.
Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis.
Diejenige selbsternannten Praktiker haben insofern Recht, wenn Sie einem unterstellen, ein Theoretiker zu sein. Aus Theorie kommt tatsächlich nur Theoretisches raus. Die Umsetzung der Ideen in der betrieblichen Praxis zeichnet einen guten Praktiker mit solidem Theoriehintergund aus.
Erst durch Erklärungen für den jeweiligen Anwendungsfall macht ein Theoretiker seine Theorie zu einem brauchbaren Handwerkszeug, um gemeinsam mit den Beteiligten aus ihr Handlungsanweisungen für die praktische Umsetzung abzuleiten.
Ein gutes theoretisches Fundament versetzt einen in die Lage, neue Herausforderungen sehr viel schneller, umfassender und lösungsorientierter anzugehen als ohne ein solches.
Entscheidend ist, wie Karl Popper beschrieb: ›Beobachten ist stets beobachten im Licht von Theorien‹.
- Theorie X - Theorie Y von Douglas McGregor
Die Theorien X, Y und Z von Douglas McGregor beschreiben drei Menschenprofile, die nach McGregor in Unternehmen zu finden sind.
→ Sein Buch: The Human Side of Enterprise (1960)
Theorie X nimmt an, dass der Mensch unwillig zum Arbeiten ist. Durch seine Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden. Nur so kann er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Er besitzt zu wenig Ehrgeiz, bevorzugt Routineaufgaben und strebt nur nach eigener Sicherheit strebt. Er übernimmt sehr ungern Verantwortung. Daher muss sein Vorgesetzter jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, konsequent anleiten und streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich zielführend zu bemühen. Bei Verstoß gegen die Regeln und Anweisungen bedarf es externer Kontrollen und sogar Strafen.
→ Steuerung
Theorie Y beschreibt den Menschen, für den die Arbeit einen hohen Stellenwert hat . Er ist von Natur aus leistungsbereit und von sich aus motiviert. Die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung stehen im Mittelpunkt seines Tuns. Identifiziert sich der Mensch mit den organisatorischen Zielen, dann sind externe Kontrollen überflüssig. Er motiviert sich selbst, braucht nicht motiviert zu werden. Er übernimmt gerne Verantwortung und entwickelt Eigeninitiative. Der Mensch besitzt hohe Kompetenz zur Lösung organisatorischer Probleme.
→ Führung
Da Management die Kopplung von Führung und Steuerung ist, steckte McGregor für einspurige Kategorisierung viel Kritik ein. Die Kritiker behaupteten, dassdie Theorien X und Y sich gegenseitig ausschließen würden. 1964 stellte McGregor die Synthese der beiden Theorien auf: Theorie Z .
→ Theorie Z
- Theorie Z
- In seinem Buch
Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (1983)
griff Dr. William G. Ouchi den Ansatz von McGregor (Theorie X, Theorie Y, Theorie Z) auf, um amerikanische und japanische Unternehmensorganisationen zu vergleichen. Aufgrund der Arbeiten von Ouchi wurde Theorie Z später auch japanischer Managementstil genannt.
Ouchi hat ebenfalls drei Typen beschrieben:
- Typ A - die amerikanischen Unternehmen
- Typ J - die japanischen Unternehmen
- Typ Z besitzt eine neue Kultur Z
Der Typ Z nimmt an, dass eine starke Mitarbeiterbeteiligung zu höherer Produktivität führt.
- Theory of Constraints
- Der Quantensprung im Management ist sie zwar nicht, wie seine Vertreter sie bezeichnen. Dennoch liefert sie viable (brauchbare) Denkanstöße für moderne Prozesse und Projekte.
Ein Constraint ist lt. Theory of Constraints ToC ein Effekt, der die Leistung eines Systems begrenzt. Demnach beeinflussen positive wie negative Veränderungen am Engpass das ganze soziale System, z.B. Unternehmen, Projekt, Prozess.
Um die theoretischen Leerstellen auszufüllen, erweitern wir die Konditionalbeziehungen von Theory of Constraints ToC durch Unterscheidungen
kausale Kopplungen | strukturelle Kopplungen
lose Kopplungen | feste Kopplungen
Systemleistung | Systemkohärenz
Die Unterscheidungen ermöglichen es, die Kopplung der Stakeholder als Akteure wie Personen, Organisationseinheiten, andere interne wie externe Organisationen im Prozess- oder Projektnetzwerk der Kopplung von Handlungen gegenüberzustellen.
- Träge Märkte
- In den trägen Massenmärkten richteten Unternehmen ihren Blick nach innen, auf die Produkte
und die Produktionsweise.
Dies war als die Perspektive der Produktion » manufacturing mindset « bekannt: Es wurde davon ausgegangen, was man herstellte. Man verlangte einen Preis in Abhängigkeit von den Herstellungskosten und verkaufte seine Produkte an die Kunden.