Kapitel 4   

"...

Grinsend setzt Ted hinzu: » Außerdem haben wir auch viel Erfahrung darin, jede vom Kunden gewünschte Änderung als Vorwand für entstehende Kosten- oder Terminüberschreitungen zu verwenden. «

..."

Ted ist nicht der einzige auf der Welt der Projekte, der über diese Erfahrung in Sachen Change Requests verfügt.

Kapitel 6

Die Projekte weisen ein hohes Maß an Unwägbarkeiten. Ein großer Teil davon ist den analytischen Verfahren nicht zugänglich. Dieser große Teil macht den Anteil der Überraschungen aus. Die Überraschungen lassen sich nicht formalisieren bzw. methodisch aufräumen.

Kapitel 7

Was für ein schönes Beispiel für die Differenzbildung Selbstreferenz | Fremdreferenz bzw. für die Veranschaulichung der Anschlussfähigkeit der sozialen Systeme » Projektorganisationen « an ihre Umwelten:

"...

Christopher Page:

» Wieso? Ihr Budget wurde auf der Grundlage einer Prognose aufgestellt. Die Prognose erwies sich als zu hoch - um mehr als dreihundert Studenten. «

B.J. ist unerbittlich. 

Christopher Page:

» Was ist so abwegig daran, das Budget an die tatsächlichen Immatrikulationszahlen anzupassen? « 

Christopher Page hat also Beyond Budgeting verstanden und schlägt vor:

» Wir sollten in unseren Operationen die Immatrikulationszahlen als Fremdreferenz zur Differenzbildung und für (interne) Entscheidungen nutzen. «  

..."

Kapitel 8

Räumen Sie auf, was methodisch, mathematisch, analytisch aufgeräumt werden kann. Mehr nicht. Versuchen Sie nicht komplexe Projektanteile methodisch abzuarbeiten. Sie verlieren nur Zeit, Geld, Energie.

»  Je niedriger die Position des Managers, desto eher werden Gründe aufgezeigt, die nicht nur außerhalb, sondern auch innerhalb des Unternehmens liegen. « 

Eine solide Einstellung dieser Manager, um systematisches Risikomanagement zu betreiben. Warum wird das Thema dann öfters stiefmütterlich behandelt?

» Unternehmen sind derartig fixiert auf den Gedanken, Geld zu sparen, dass sie vollkommen vergessen, was der eigentliche Zweck eines Projektes ist - nämlich nicht, Geld zu sparen, sondern Geld zu verdienen. «

Die Projekte bedienen sich der knappen Ressourcen und erzeugen Wert. Durch den erzeugten Wert wird Geld verdient. Hier hat sich Goldratt unbeabsichtigt zu einem Vordenker des Beyond Budgeting Ansatzes gemacht.

Kapitel 9

Gantt-Charts erfordern im Gegensatz zu PERT-Diagrammen Entscheidungen. Und zwar die Entscheidung des Planers, wann er welchen Pfad beginnen lässt. Wer entscheidet, kann er auch falsch liegen. Entscheiden erfordert Mut.

Fortschrittberichte liefern erst dann Hinweise auf Probleme, wenn es bereits zu spät ist. Der Fortschritt wird gemessen an dem Anteil der Arbeit oder der Investition, der bereits getätigt wurde, im Verhältnis zu dem Anteil, der noch aussteht. Dieser Satz stellt die herkömmlichen Business Intelligence Ansätze in Frage.

Kapitel 10

»  Auch Just-in-Time oder Total Quality Management TQM sind so gut, weil sie auf gesundem Menschenverstand beruhen. «

Kapitel 11

Bei der Theory of Constraints ToC handelt es sich weit über Resource Leveling (Auslastungsglättung) hinaus um eine Managementphilosophie. TQM, Just In Time, Reengineering, die lernende Organisation u.v.a. Ansätze vergleicht Goldratt hier mit ToC. Der Vergleich ist zu oberflächlich. Meiner Meinung nach vergleicht er Äpfel und Birnen. Dennoch kriegt er in zweierlei Hinsicht die Kurve:

• Nach Theory of Constraints ToC enthalten Systeme nicht nur Atome und Elektronen, sondern auch Menschen. Es geht also um nichttriviale Systeme. Die Projektorganisationen sind nichttriviale soziale Systeme. Die Menschen gehören zu den Umwelten der Projektorganisation. Als interne Stakeholder beobachten sie ihr Projekt, indem sie unterscheiden und bezeichnen. Unsere Denkwerkzeuge, die wir Theory of Constraints ToC aufspannen, dienen diesem Zweck. 

• Theory of Constraints ToC geht davon aus, dass eine Gruppe von komplexen Problemen eine gemeinsame Ursache, ein einziges Kernproblem haben. Aufgrund der Erfahrungen aus unseren Einsätzen in Krisenmanagement in Projekten kann ich dem nur zustimmen.

Die Ursache-Wirkungs-Verhältnisse hinterfragen wir zur Validierung mit der Unterscheidung kausale Kopplung | strukturelle Kopplung.

Kapitel 12

Ein Problem als Anlass zur Handlung ist erst dann genau definiert, wenn es als Konflikt zwischen zwei notwendigen Bedingungen dargestellt werden kann. Wer diese These verstanden hat wird die herkömmlichen Konfliktmanagementansätze nur noch ignorieren. Dass jeder beobachtete Konflikt ein klarer Hinweis darauf ist, dass jemand eine falsche Annahme getroffen hat - eine falsche Annahme, die man korrigieren kann, wodurch der Konflikt aus der Welt geschaffen wird.

Kapitel 13

» Je größer die Ungewissheit, desto größer auch die Sicherheitsvorkehrungen «. Nun, wo befinden sich die Quellen der Ungewissheit? Im Projekt oder im Projektumfeld? Im PMBok 4th Edition® sind die Faktoren der Unternehmensumwelt (Enterprise Environmental Factors) für 18 von 42 Prozessen als Eingangsgröße festgelegt. Für einen gekonnten Umgang mit diesen Faktoren müssten die Projektmanager die Angst vor der Angst besiegen. Denn die Unsicherheit ist durch Rationalität prinzipiell nicht zu beseitigen. Uncertainty absorption (Unsicherheitsabsorption) ist an dieser Stelle gut aufgehoben. 

Kapitel 15

"...

Durch Sensitivitätsanalyse kann erkannt werden, dass ein System mit zwei Engpässen nur unbefriedigende Lösungen hervorbringt.

..."

Dafür schlage ich die Durchführung der Sensitivitätsanalyse für die Systemwelt -bestehend aus dem System selbst und seiner Umwelt- vor.

Kapitel 16

- Studentensyndrom

- Multi-Tasking

- der Fakt, dass sich Verzögerungen addieren, Vorsprünge jedoch nicht

sind drei Ursachen, welche die Programm- oder Projektreserven fast vollständig aufzehren.

Wir haben viele Projektmitarbeiter kennengelernt, die stolz waren, Multi-Tasking zu betreiben. Darin haben sie die Bestätigung ihrer Performance (!) gesehen. In einem Projekt versuchte ich der Mitarbeiterin unseres Kunden vom Multi Tasking abzuraten. Sie wurde dermaßen sauer, dass sie mich nie wieder begrüßte.

Kapitel 18

»Ich habe Ihnen doch gesagt, dass Sie die Antwort schon kennen. Sie müssen nur logisch denken, das ist alles.«

Nur, nach welcher Logik? Wenn die meisten Leute, die mit Projekten zu tun haben, Angst vor dem Begriff Theorie haben und aufgrund ihres fehlenden Theorie Rückgrats Schnapsideen produzieren. Das Elend wird noch größer, wenn das noch dazu "querdenken" bezeichnet wird.

Die Stärke von Goldratt liegt darin, dass er eine eigene Denkhaltung zu Theory of Constraints glaubwürdig lebt.

Kapitel 22

"...

wenn mehrere Projekte von allgemeinen Ressourcen zehren, von denen eine einen Engpass darstellt.

..."

Für Multiprojektmanager ist dieser Engpass, den Goldratt Projektengpass in Critical Chain bezeichnet, ein primär wichtiges Thema. In dynamischen Umwelten muss ein Multiprojektmanager den Engpass in seiner Projektlandschaft (Portfolio, Programm) nicht nur systematisch identifizieren, sondern auch in der Lage sein den kritischen Pfad zu ändern. Durch den Einzug der agilen Projektmanagementansätze wie Scrum gewinnt der Engpass zusehends an Bedeutung.  

Kapitel 25

» Wir verwenden Begriffe Geld und Investitionen quasi synonym, aber jetzt erkenne ich, wie sehr sie sich unterscheiden. Sie sind nicht einmal mit den gleichen Maßstäben zu messen (Anm. Tural : gemeint sind die Einheiten). Geld misst man in Dollar, Investitionen in Dollar-Tagen.«

Eine treffende Erkenntnis, nur die Investionen benötigen über Dollar-Tage hinaus weitere Maßstäbe.

Abschließend

Für Randbemerkungen machten mir Ross Ashby, Humberto Maturana, Francisco Varela, Niklas Luhmann -flankiert von Georg Spencer-Brown, Gregory Bateson, Heinz von Foerster und Erving Goffmann- unwiderstehliche Theorie-Angebote, die ich nicht ablehnen konnte, z.B. sie ermöglich(t)en mir Theory of Constraints ToC Denkprozesse anschlussfähig weiterzudenken.

Warum weiterdenken anstelle nur das Bestehende wiedergeben bzw. wiederholen? Hier sind Beispiele:      

Unter einem komplexen System verstehe ich nicht das (→ System):     

„Je mehr Daten erforderlich sind, um ein System vollständig zu beschreiben, umso komplexer ist das System.“ Wenn man das ganze System in vier Sätzen vollständig beschreiben kann, handelt es sich um ein einfaches System. Wenn man aber tausend Seiten zur Beschreibung benötigt, ist das System komplex."

Komplexität ist das Merkmal des Lebendigen. Das Lebendige überrascht dank seines Bewusstseinssystems.   

Die unerträgliche Leichtigkeit der Kausalität

Wer in sozialen Systemen wie Unternehmensorganisationen alles in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu beschreiben versucht, wird enttäuscht. Eine  Situation, wie sie objektiv bestehen mag, von jedem Menschen, d.h. auch vom Führenden, von den Geführten und anderen Organisationsmitgliedern, ganz andersartig wahrgenommen und interpretiert. 

Betrachtet man weitere Kopplungsmuster mit, sieht die Welt schon anders. Wird z.B. Macht anders als im Sinne der Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Interaktion zwischen Menschen definiert, wird der Ansatz Critical Chain Projektmanagement viabel für die unternehmerische Praxis. 

Besucher des BlueRocks Glossars wünschen sich die Erweiterung der Randbemerkungen. Unser Seminartipp hierzu: 

→ Critical Chain Projektmanagement