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Kohärenzkräfte

Die Arbeitsprozesse in Unternehmen laufen nicht beliebig, sondern in geordneten Handlungen ab, um Ergebnisse zu erzielen. Die Handlungsmuster sind sichtbar und unsichtbar. 

Kohärenzkräfte sind übergreifende und strukturierende Kräfte, die den Unternehmensalltag kohärent formieren. Sie sind der Kitt, der zusammenhält.

Diese Kräfte sind

• Strategie
• Strukturen
• Kultur   

Sie stehen immer in einer eingen Wechselbeziehung zueinander. Diese Wechselbeziehung können wir mit einem Mobile vergleichen: Kommt eine der Kräfte in Bewegung, so schwingen die anderen zwei mit.

So führt die Optimierung der Prozessabläufe, ohne die Strategie und Kultur mit einzubeziehen, zu keinem nachhaltigen Ergebnis und in nicht wenigen Projekten zur Enttäuschung.

→ Kohärenz stammt von dem lateinischen Wort für zusammenhängen › cohaerere ‹  und heißt so viel wie zusammenhängend, stimmig, geordnet.

Der Begriff wird auch in der Physik (z. B. Laser) zur Bezeichnung von kraftvollen Wirkungszusammenhängen verwendet.

Der Pate für den Begriff Kohärenzkräfte ist Humberto Maturana: Coherencia Estructural

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Kommunikation

Kommunikation ist nicht der Austausch von Daten oder Informationen zwischen Personen. Mit Kommunikation wird nichts übertragen, sondern beim Empfänger eine Differenz von Information und Mitteilung erzeugt, die dann Verstehen zur Folge hat. 

Kommunikation ist die Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen. Sie ist ein Stück mit zwei Akteuren in vier Akten (nach Luhmann):

• Selektion der Information (Sender)
• Selektion der Mitteilung der selektierten Information (Sender)
• selektives Verstehen oder Missverstehen der selektierten Mitteilung und ihrer Information (Empfänger)
• Sinn-Verstehen - den Inhalt der Mitteilung verstehen und den Senders Sinnangebot annehmen oder ablehnen (anschließend wechselt der Empfänger in die Rolle vom Sender, startet eine neue Kommunikation!)

Kommunikation ist das Basiselement aller sozialen Systeme. Eine Handlung kann einem einzelnen Menschen zugeordnet werden. Die Kommunikation koppelt zwei oder mehr Menschen und ihre Handlungen miteinander.

Soziale Systeme kommen durch Kommunikation ihrer Akteure zustande. Sie bilden sich zwischen den Bewußtseinssystemen der beiteiligten Menschen. Ohne Bewusstseinsysteme gibt es keine Kommunikation.  

Unternehmen, Prozesse, Projekte als soziale Systeme bestehen aus spezifischer und unspezifischer Kommunikation.

Die spezifische Kommunikation legt sich auf eine Handlung fest. Die unspezifische beläßt es sowohl bei Ziel- als auch Inhaltsmehrdeutigkeit.

Über "wir haben ein Kommunikationsproblem!" spannen Sie diese Kategorisierung auf. Die meisten "Kommunikationsprobleme" entstehen aufgrund der Selektion vom Sender.    

Das Kommunikationsverständnis von Shannon und Weaver, das in der gängigen Projektmanagement-Literatur oder in meisten Projektmanagement-Seminaren vermittelt wird, bezieht sich auf Signalübertragung bzw. Datenübertragung. 

Good communication thats blocks learning ! - Argyris

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Kommunikation planen

Engl. 10.2 Plan Communications

Von PMI zu Scrum :

Scrum adressiert den Prozess nicht explizit. Die Selbstorganisation des Scrum Teams erfordert, dass alle Beteiligten verstehen, dass ein Projektteam selbst ein kommunikatives System ist.

→ Kommunikation

→ Kommunikationsmanagement in Projekten

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Kommunikationsmanagement in Projekten

Engl. Project Communications Management

Projekte als soziale Systeme bestehen aus Kommunikation. Kommunikation ist die kleinste und nicht weiter zerlegbare Einheit eines Projektes.

→  Kommunikation

Aus dem Grunde wird in Projekten die Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor viel beschworen. Gleichwohl sind kaum praktikable Verfahrensweisen verbreitet, durch deren Anwendung Kommunikation im Projekt systematisch sichtbar gemacht und gestaltet werden könnte.

Die herkömmlichen Ansätze gleichen einem Blindflug im Porzellanladen. Man trennt sich, wenn es zu sehr scheppert. Rechtzeitige Korrekturen finden kaum statt. Das Kommunikationsverständnis, Kommunikation sei Transport von Daten oder Austausch von Informationen, ist nicht zielführend.

Kommunikation ist als Einheit aus Information, Mitteilung und Verstehen aufzufassen.

Über die Projektprozesse im Wissensgebiet Kommunikationsmanagement in Projekten - Project Communications Management im PMI^® - PMBOK^®

• Identify Stakeholder - Stakeholder identifizieren 
• Plan Communications - Kommunikation planen
• Distribute Information - Informationen verteilen
• Manage Stakeholder Expectations - Stakeholdererwartungen managen
• Report Performance - Projektleistung berichten  

spannen wir unseren eigenen Ansatz für Kommunikation auf, um diese Prozesse für agiles Projektmanagement sowie Management komplexer Projekte zu gestalten. Das Themenfeld Kommunikation wird im PMBOK^®  sehr oberflächlich behandelt und verweist auf Theoriedefizite.   

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Kompetenz

Die Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen (explizites Wissen) und Können (implizites Wissen). 

Das explizite Wissen ist dokumentiert, archiviert, niedergeschrieben, so dass Sie es lernen oder von einem Trainer vermittelt bekommen können.

Können, das implizite Wissen, entwickelt sich durch Üben in der Praxis.

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Kompetenzgesellschaft

In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen über ihre Dynamik und Komplexität. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor.

Die primäre Frage heißt nicht mehr, was wir (explizit) wissen, sondern was wir (besser als die anderen Mitbewerber) können.

Das explizite Wissen steht überall auf der Welt zur Verfügung. Die Wettbewerbsvorsteile erschließen sich nur dann, wenn das implizite unsichtbare Wissen, d.h. Können, in den Mittelpunkt der Kompetenzentwicklung gestellt wird.

Denkfehler: Wir befinden uns im Informationszeitalter.

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Kompetenzmanagement

siehe Kompetenz und Management

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Komplexe Probleme

Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?

Nein? Sie sind der Meinung, dass Sie die Überraschungen der Gegner nicht planen können. (Sie meinen, dass zudem diese Überraschungen den Fussball so interessant machen!). Dann haben Sie komplexe Probleme. Das wichtigste Merkmal des Lebendigen ist, dass es überraschen kann.

Um sich von der Überraschung der Gegner nicht auslisten zu lassen, brauchen Sie Ideen, die besser sind als die ihren.

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Komplexer Lernvorgang

Die Teilnehmer wissen implizit etwas, das sie explizit noch nicht wissen. Was ein Teilnehmer implizit weiß, weiß der Trainer zu Beginn des Vorgangs auch nicht. Er weiß aber, wie die Teilnehmer und er es gemeinsam entdecken können.

Beispiele: Workshops für Prozessmanagement und Projektmanagement, in denen sowohl die komplexen als auch die komplizierten Anteile integriert behandelt werden.

Die Teilnehmer kommen in diese Workshops in der Regel mit dem Glauben, als ob sie die Kunst des Prozessmanagement oder Projektmanagement erst lernen müssten, obwohl sie in ihrem unternehmerischen Alltag von Prozessen umgeben sind oder an Projekten mitwirken. Sie verfügen über breites implizites Wissen. Sie wissen also mehr, als sie zu sagen wissen. Der Trainer sammelt vor solchen Vorgängen Informationen, bildet Hypothesen , trennt zu Beginn gemeinsam mit den Teilnehmern die komplizierten und komplexen Anteile.

Für die komplizierten Anteile geht der Trainer wie in einem trivialen Lernvorgang vor. Für die komplexen Anteile helfen die herkömmlichen Trainingsansätze nicht. Hier beinhaltet der Trainerkoffer Denkwerkzeuge.

Unsere Seminare und Workshops gehören -bis auf wenige Ausnahmen- zum Typ komplexer Lernvorgang.

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Komplexität

Der Begriff Komplexität gehört zum Standardwortschatz von Managern, Ingenieuren und Unternehmensberatern. Alle reden relativ beliebig und intuitiv über sie. Wenige verstehen dabei, was sie mit Komplexität zu meinen versuchen. Die meisten verwechseln die Kompliziertheit mit der Komplexität.     

Um der vermeintlichen Komplexität zu begegnen, werden sehr oft intuitiv Gegenmaßnahmen ergriffen. Manchmal mit Erfolg, oft jedoch mit enttäuschenden Ergebnissen. Der Zusammenhang zwischen den Ursachen von Komplexität, ihren Auswirkungen auf das Prozessnetzwerk in Unternehmen und der Ausweglosigkeit bekannter Methoden für Prozessmanagement und Projektmanagement ist derzeit noch unzureichend beschrieben.

Wir empfehlen: Nehmen Sie die Komplexität für Ihre Erfolge in Gebrauch.

Die Grundvoraussetzung dafür ist, der Denkwandel von der Methoden Gläubigkeit zur Gestaltungs Kompetenz für den souveränen Umgang mit komplexen Prozessen und Projekten. Nur die Lebendigkeit von Menschen ist die Quelle von Komplexität.  

Oder wie Luhmann sie bezeichnet: 

• Komplexität heißt Selektionszwang.
• Selektionszwang heißt Kontingenz.
• Kontingenz heißt Risiko.

→ Best of Bullshit: Worthülsen aus der Teppichetage - Hans Rudolf Jost hat in seinem Buch die Begriffe komplex und kompliziert für jedermann verständlich beschrieben.  

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Komplizierte Probleme

Können Sie beim Fußball aus der genauen Position und Geschwindigkeit der 22 Spieler, aus ihrer Schrittlänge, aus der Windgeschwindigkeit, der Beschaffenheit des Fußballfeldes und dem Drehimpuls des Balles, also, durch Aufnahme der momentanen Bedingungen voraussehen, dass sechs Minuten später in die linke Torecke ein Tor fällt?

Ja? Dann haben Sie ein kompliziertes Problem. Wenn Sie wissen, wie Sie genau vorgehen und Überraschungen der Gegner ausschalten, verschwindet die Kompliziertheit. Das Problem empfinden Sie nicht mehr kompliziert.Es ist kein einfaches, aber ein triviales Problem.

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Konfliktmanagement in Projekten

In Projekten müssen die Projektbeteiligten laufend Entscheidungen treffen, da nicht immer eindeutig ausgerechnet werden kann. Wo das Ausrechnen nicht möglich ist, werden Begriffe wie Unsicherheit oder Ungewissheit verwendet. In der Realität versucht die Projektorganisation Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten. Wenn man nicht ausrechnen kann, sondern entscheiden muss, muss den Projektbeteiligten auch klar sein, dass sie unterschiedliche Entscheidungen vertreten können, ohne offensichtlich etwas falsch zu machen.

Neben Entscheidungen wird eine weitere Herausforderung in der Projektarbeit unvermeidlich: Die Projektorganisation muss mit Konflikten umgehen lernen.

Unter Konfliktmanagement verstehen wir nicht das Erzielen von faulen Kompromissen, damit jede Partei zufrieden wird.

→ Konfliktmanagement in Projekten

Bei einem Kunden schätzte ein Abteilungsleiter einen seiner Mitarbeiter wegen seiner Konfliktfähigkeit. Mit der Konfliktfähigkeit meinte er jedoch die Fähigkeit zum Mobben.

Mobbing, Bossing und Staffing sind Formen niveauloser Auseinandersetzung. Die, die mobben, sind häufig indirekt pöbelnde oder aufdringliche Arbeitskollegen/innen, die sich wie ein Mob verhalten. 

Diese Arbeitskollegen/innen wollen ihr Opfer eliminieren, wofür sie sich Verbündete suchen, damit noch mehr Psychoterror auf den Gemobbten ausgeübt wird, z.B. in Krisenzeiten übernehmen sie gerne freiwillig die Verantwortung, um freizusetzende Kollegen/innen zu zermürben. 

Auf Verhalten wie dieses beziehen wir uns beim Konfliktmanagement in Projekten nicht.

Für Besucher, die sich an personenzentrierten Konflikten interessieren, empfehlen wir das Buch

Fische haben Feinde, Fischstäbchen nicht von Helmut Kraft, REDLINE Verlag

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Kontingenz

Aristoteles aus Stagira an der Ostküste der Halbinsel Chalkidiki bezeichnete den Status von Tatsachen, die nicht notwendigerweise wahr oder falsch sein müssen; also etwas, das nicht notwendig, aber nicht unmöglich ist. 

In der Tat ist es nicht notwendig, dass Sie zum Essen zu Ihrem Griechen Aristo an der Ecke gehen. Sie könnten zu Hause vespern. Zugleich ist ein Besuch bei ihm jederzeit möglich. Sie könnten jedoch auch bei einem anderen Griechen, z.B. Syrtaki oder Olympos, speisen. Also es ist auch anders möglich.

Sie wählen Aristo aus einer möglichen Vielfalt der griechischen Lokale aus. (Wenn Aristo seinerseits aus einer möglichen Vielfalt seiner potentiellen Gäste auch wählen würde, würden wir dann von doppelter Kontingenz sprechen. Nur das passiert heutzutage nur vor den In-Discos!) 

Der Begriff gehört zum Vokabular vom Risikomanagement, Projektmanagement, Performance Management, Prozessmanagement:

Kontingenzbewältigung ist die Einschränkung des Risikos, enttäuscht zu werden. Das Risiko der Enttäuschung entsteht durch Ungewissheiten bzw. Mehrdeutigkeiten, für die man keine Erklärung hat.

Projektmanager planen eine Kontingenzreserve ( Contingency reserve), um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein für die Organisation erträgliches Maß zu reduzieren. Dafür legen sie im Rahmen eines Contingency Plans eine Reserve, d.h. die Menge der Finanzmittel, der Budgets oder der Dauer, die über die geschätzten Werte hinaus notwendig sein wird, an.

Während der Projektausführung analysiert der Projektmanager u.a. regelmäßig die Reserven.

Im Allgemeinen bezeichnet Kontingenz die prinzipielle Offenheit menschlicher Lebenserfahrungen, Einstellungen und Handlungen. Da der Manager, der das Projekt in Auftrag gibt oder sponsort, über vielfältige Erfahrungen verfügt und aus Erfahrung weiß, dass die Projekte meistens doch paar Euro mehr als geplant brauchen, plant seinerseits ebenfalls eine Reserve: Management Reserve .

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Kosten schätzen

Engl. 7.1 Estimate Cost

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Kostenmanagement in Projekten

engl. Project Cost Management

Kostenmanagement in Projekten wird in drei Prozessen durchgeführt, damit das Projekt unter Einhaltung des genehmigten Budgets erfolgreich abgeschlossen werden kann. 

Drei Prozesse des Kostenmanagement in Projekten

• Kosten schätzen
• Budget festlegen
• Kosten steuern

In komplexen Projekten darf das Kostenmanagement nicht nur als eine Steuerungsmöglichkeit des projektinternen Verhaltens verstanden werden.

Insbesondere wenn sich die projektinternen Strukturen - ähnlich wie im agilen Projektmanagement oder Scrum - selbst organisieren sollen, dürfen die internen Schnittstellen nicht über die Budgetvorgaben gesteuert werden.

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Krisenmanagement in Projekten

Die Aufgaben des Krisenmanagements in Projekten umfassen die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Früherkennung potentieller bzw. latenter Krisensituationen sowie zur Bewältigung von aufgetretenen Krisen.

Im Wesentlichen besteht es aus den drei Bereichen

• Krisenprävention
• Krisenfrüherkennung
• Krisenbewältigung

Drei Kernfragen des Krisenmanagement : 

- Was tun, damit das Projekt nicht in eine Schieflage gerät?

- Was tun, wenn das Projekt noch manövrierbar ist?

- Was tun, wenn das Projekt bereits havarierte?

Um diese Fragen zu beantworten, rollen wir das Thema vom Ausgang rückswärts auf:

• Unterbrechung
• Sistierung
• Abbruch
• Sanierung

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 1 Definition Projektkrise

Glück im Unglück:

In unseren Einsätzen als Krisenmanager haben wir in den meisten Fällen die Erfahrung gemacht, dass die angeblich "kriselnden" Projekte lediglich einen Optimierungsbedarf hatten. In solchen Fällen mussten wir zuerst das Krisenmanagement umtaufen: Optimierungsmanagement.

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 2 Symptomermittlung

Ein Arzt beobachtet zuerst die Symptome einer möglichen Krankheit, bevor er sich tiefgründiger Gedanken über mögliche Ursachen macht. 

Bei der Symptomermittlung geht es darum, dass die Projektbeteiligten sich neue Fremd- und Selbstsichten. Eingebürgerte Sichtweisen sollen mit neuen, andersartigen und fremden Sichten verschmelzt. Dadurch wird festgestellt, ob das Problem unter der Laterne oder im Gebüsch dort drüben gesucht wird.   

In Projekten können die Performance Basispläne (Performance Baselines) die fachliche Basis der Symptomermittlung bilden. 

Performance Baselines sind

• Risiko Performance Baseline
• Ressource Performance Baseline
• Scope Performance Baseline
• Kosten Performance Baseline
• Termin Performance Baseline
• Quality Performance Baseline

 

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 3 Ursachenanalyse

Wenn Sie für die sichtbaren Symptome die Hauptursachen eindeutig erkennen, können Sie mittels Ishikawa Technik die Detailanalyse machen.

Sollte die Eindeutigkeit nicht gegeben sein, sollten Sie die Laternen Technik anwenden, um das Problem genau zu orten.

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 4 Entscheidungsfindung

Dem Management eine fundierte Entscheidung für Optimierung oder Abbruch zu ermöglichen, ist eine professionelle Entscheidungsvorlage vorzulegen.

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 5 Rettungsplan

Auf Basis der Managemententscheidung wird der Optimierungsplan erstellt. Das Krisenmanagement wird meistens als Feuerwehreinsatz bezeichnet, was nicht richtig ist. Der Rettungsplan bzw. Optimierungsplan sollte ohne zeitliche Hektik erstellt werden.

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 6 Umsetzung

Krisenmanagement in Projekten - Schritt 6 Umsetzung

Die Planung und die Umsetzung (Ausführung) erfolgt im Rahmen eines eigenständigen Projektes. Die Ergebnisse werden an das zu optimierende bzw. zu sanierende Projekt überführt, damit dieses anders als zuvor laufen kann.

 

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 7 Übergabe

Krisenmanagement in Projekten - Schritt 7 Übergabe

Das Team des Optimierungsprojektes üebrgibt die Ergebnisse an das Team des optimierten / sanierten Projektes.

 

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Krisenmanagement in Projekten - Schritt 8 Reflexion

Damit die gleichen Fehler sich nicht wiederholen, muss das Team des optimierten / sanierten Projektes die kontinuierliche Prozessverbesserung leben. Die Grundvoraussetzung dafür ist die Reflektion. Der Projektleiter, der Product Owner bzw.Initiator und das Team muss ggf. in Workshops für systematische Reflexion vorbereitet werden.

→  Krisenmanagement in Projekten

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Kultur

In der Kultur eines Unternehmens befinden sich seine Vorderbühne und Hinterbühne im gleichen Gebäude, in dem sie strukturell und nicht kausal miteinander gekoppelt sind. Verhaltenskultur und Wertekultur existieren gleichzeitig.   

→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.  

Die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur bildet die Kultur in sozialen Systemen wie Unternehmen, Prozessen, Projekten.

Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen. Verhaltenskultur ist ein Gestaltungsgegenstand, Wertekultur nicht. Gestaltungsmittel sind Argumente, Anweisungen, Regeln, Belohnung, Strafen.....

Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen.

Kultur ermöglicht den kultivierten Umgang mit Unterschieden. Der kultivierte Umgang mit Unterschieden befähigt

• in sozialen Systemen Unterschiede wahrzunehmen und sie auszuhalten, ohne sie sofort in eine Kategorisierung zu bringen,
• wahrgenommene Unterschiede anzuerkennen und sich auf Gemeinsamkeiten zu treffen (Du bist Inder, ich bin Bayer, wir wollen gemeinsam unsere Projektziele erreichen),
• trotz der Irritationen handlungsfähig zu bleiben, den Zusammenhang in Betracht zu ziehen und sich durch den Kreislauf Wahrnehmen | Beobachten | Reflektieren durch die Komplexität der Welt des sozialen Systems gekonnt zu bewegen,
• unterschiedliche lokale sowie nationale Kultur-Brillen auf- und wieder absetzen zu können (die Vertriebler sind halt Schwätzer, wir Produktionsleut´ reden hingegen immer Tacheles?).     

Unsere Werkzeuge dafür sind: 

→ Laternen-Interviews

→ Laternen-Workshops

siehe auch

→ Kohärenzkräfte

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