- Pecha Kucha
- Japaner verwenden Pecha Kucha - sprich: petscha-kutscha - , wenn sie wirres Geplauder, Stimmengewirr beschreiben.
Nun nach vielen Ermüdungserscheinungen durch Folienlawinen entstand eine Vortragstechnik , bei welcher zu dem mündlichen Vortrag passende Bilder (Folien) an eine Wand projiziert werden.
Die Anzahl der Bilder ist dabei mit 20 Stück ebenso vorgegeben wie die 20-sekündige Dauer der Projektionszeit je Bild. Die Gesamtdauer des Vortrags beträgt damit 6 Minuten 40 Sekunden.
Die Vorteile dieser Technik liegen in der kurzweiligen, prägnanten Präsentation mit rigiden Zeitvorgaben, die von vornherein langatmige Vorträge und die damit verbundene Ermüdung der Zuhörenden - Death by powerpoint Syndrom - unmöglich machen soll.
- Performance
Performance Definition
- Performance Management
- Die charakteristischen Merkmale des Performance Management in dynamischen Märkten lassen sich am leichtesten verstehen, wenn sie als organisatorische Reaktion auf Veränderungen in den Umwelten von Unternehmen betrachtet werden. In dynamischen Märkten können Unternehmen nur Erfolg haben, wenn ihr Prozessnetzwerk auf externe Einflussfaktoren in seiner Umwelt ausgerichtet ist.
Die Anschlussmöglichkeiten für Unternehmen sind in den Umwelten und im Inneren einem permanenten Wandel unterworfen. In dynamischem Umfeld verlagern sich strategische Schwerpunkte zwecks Leistungssteigerung dorthin, wo Mehrdeutigkeit herrscht und jede noch so raffinierte Prognose-und Planungsmethode meistens versagt.
→ Prozess Performance Management
→ Performance Management Consulting
→ Performance Management Seminare
→ Interim Performance Management
- Personalbedarfsplan entwickeln
Engl. 9.1 Develop Human Resource Plan
Von PMI zu Scrum : Scrum adressiert nicht explizit.
- Personalmanagement in Projekten
- engl. Project Human Resource Management
Vier Prozesse für Personalmanagement in Projekten zeichnen einen groben Leitfaden für Personalführung auf. Für moderne Projekte sind die einzelnen Prozesse mit neuen Werkzeugen und Techniken zu gestalten.
Vier Prozesse des Personalmanagement in Projekten
- Personalbedarfsplan entwickeln
- Projektteam zusammenstellen
- Projektteam entwickeln
- Projektteam leiten
In komplexen Projekten halten wir zwar die Rollenbezeichnungen wie Auftraggeber, Sponsor ein, belegen aber die Rollen zum Teil mit anderen Inhalten.
- PERT Program Evaluation and Review Technique
- PERT Program Evaluation and Review Technique wird für Schätzungen im Rahmen der Kosten- und Zeitplanung in Projekten angewandt.
→ Deutsch: Technik zur Bewertung und Prüfung des Programms
→ PERT wird auch Ereignis-Knoten-Darstellung genannt.
Für mögliche Anwendungen empfehlen wir, PERT und CPM - critical path method / Methode des kritischen Pfades sowie PERT und Drei-Punkte-Schätzung explizit zu unterscheiden.
Wer die Anwendung von PERT in eigenen Projekten evaluieren möchte, sollte sich zuerst mit der Entstehungsgeschichte von PERT im Solaris Projekt anno 1958 befassen.
PERT wird soll insbesondere bei Projekten mit hoher Unsicherheit und geringen Erfahrungswerten angewandt werden.
Die ausschlaggebende Frage lautet: "Wie definiert sich Unsicherheit für das jeweilige Projekt?".
→ Mehrdeutigkeiten
- Ping Pong Thinking
- Ping Pong Thinking ist eine Technik, die wir zur gemeinsamen Gestaltung der Reflexionsarbeit mit Prozessbeteiligten oder Workshop Teilnehmern anwenden.
Ohne Ping gibt es kein Pong!
Ohne Pong gibt es kein Ping!
→ Ping Pong Thinking - Anwendung in der Praxis
- PMBOK® Guide
- PMBOK® Guide - Project Management Body of Knowledge ist branchenübergreifend der Standard für das Management der Projekte in den meisten Fällen.
Er beschreibt die Prozesse, Werkzeuge und Methoden des Projektmanagements, ohne erfahrene Projektmanager einzuengen und dient ihnen als Leitplanke entlang des Projektes.
- PMBOK® Guide 4th Edition
- Die aktuellste Version von PMBOK® Guide, die seit Januar 2009 verfügbar ist und uns in unseren Projekten und Trainings für Projekt Prozessmanagement als Grundlage dient.
- Powerpoint Karaoke
- Powerpoint Karaoke wurde vom klassischen Karaoke abgeleitet, bei dem die Teilnehmer keine Liedtexte nachsingen, sondern aus dem Stegreif einen Vortrag zu ihnen vorher nicht bekannten, zufällig ausgewählten Folien halten. Diese können entweder eigens erstellt werden, oder der Vortragende verwendet Folien, die er im Internet gefunden hat.
Es handelt sich um ein rhetorisches, präsentatorisches Trainingsspiel mit Unterhaltungscharakter.
Wir verwenden den Begriff in einem anderen Kontext, um Berater oder Trainer zu beschreiben, welche sich Foliensätze bedienen, ohne selbst einen Praxisbezug zu deren Inhalt zu haben. Ähnlich wie Trainer, die den Teilnehmern ihrer Seminare Bücher empfehlen, ohne diese selbst gelesen zu haben.
- Preis
-
Man bezahlt den Preis.
Und bekommt den Wert.
Meint Warren Buffett.
Der Preis ist die konkrete Form des Wertes.
- Problem
- Haben Sie komplizierte oder komplexe Probleme? In Projekten haben Sie beides. Komplizierte Probleme sind trivial, komplexe Probleme sind lebendig wie Kinder. Wenn Kinder stillhalten könnten, würden es auch komplexe Probleme tun.
Wenn Sie ein Problem haben, besteht Anlass zum Handeln.
"Wir haben keine Probleme, wir haben Herausforderungen" behauptet Señora Coco Lores.
→ Problem
- Product Backlog
- Product Backlog enthält alle Anforderungen in Form von User Stories. Es ist das zentrale Artefakt, das sämtliche funktionale Anforderungen an das Projekt enthält. Der Eigner vom Product Backlog ist der Product Owner. Die Bedeutung des Product Owner im Verhältnis zu Scrum Team und Scrum Master schätzen Sie bitte selbst.
Weitere Scrum Artefakte sind
- Product Vision
- Sprint Backlog
- Impediment Backlog
- Produkt Inkrement
Im Product Backlog dürfen alle Projekt Stakeholder Einträge vornehmen. Dies setzt voraus, dass man alle Stakeholder möglichst lückenlos identifiziert und für Berechtigungen eine Selektion unter ihnen vornimmt.
Der alleinige Eigner des Product Backlog ist jedoch der Product Owner. Er darf die Einträge priorisieren.
Wenn die Umsetzung offener Product Backlog Einträge weniger an Wert bringt, als die Umsetzung kostet, ist das Projekt zu Ende.
Genau wie der Haupt-Zweck jedes Unternehmens:
Wenn die Nutzung der knappen Ressourcen im Prozess nicht den geplanten (erhofften) Wert (als Output) generiert, dann ist auch ein Scrum Projekt bzw. Sprint nicht wertschöpfend.
→ Seminar zu Product Backlog: Scrum Product Owner
- Product Owner
- Für uns ist die Rolle Scrum Product Owner die wichtigste unter den drei Scrum Rollen.
Mit der Rolle Scrum Product Owner werden Weder-Fisch-Noch-Fleisch-Rollen wie Sponsor oder Initiator konsequent aus der Welt geschaffen.
Product Owner agiert ebenenübergreifend:
- Als Auftragnehmer der relevanten projektexternen Stakeholder wie externe Kunde, Nutzer in der Linie
- Auf der Release-Ebene steuert er das Projekt mittels der Artefakte Product Backlog
- Zwischen der Realese- und Sprint-Ebene fungiert Product Owner als Auftraggeber des jeweiligen Sprint-Teams.
Jedes Projekt, jedes Releaese, jeder Sprint einen Auftraggeber zu haben, der sein Geschäft mit den jeweiligen Ergebnissen besser machen will und deswegen ein Projekt oder einen Sprint in Auftrag gibt, z.B. der Process Owner eines Geschäftsprozesses, der seinen Prozess optimieren möchte. Dieser Auftraggeber hat also das Problem selbst an der Backe. Er vertritt nicht die Interessen von Dritten.
Unter diesem Aspekt ist die Person mit der Backe ( Product Owner in Scrum ) der Herr aller Anforderungen im Projekt, die im Product Backlog erfasst werden. Während des Projektes ist er die letzte Instanz, um die Anforderungen zu priorisieren bzw. umzusortieren. Er darf seine Unterschrift darunter setzen. Sonst keiner.
Sein Fokus liegt dabei auf Return on Investment RoI, was eigentlich auch ohne Scrum selbstverständlich sein sollte. Denn für jedes Projekt gibt das Unternehmen bekanntlich Geld aus und erwartet am Ende Wertschöpfung. Übrigens Earned Value Management basiert auf der gleichen betriebswirtschaftlichen Sichtweise.
Aus Sicht des Anforderungsmanagements betrachtet ist er gleichzeitig die Kommunikationsbrücke und der Erkenntnisknoten zwischen relevanten Stakeholder in der Projektumwelt wie Anwender in seinen Linienprozessen, Manager, Behörden und dem Projektteam.
- Formulierung und Koordination der Anforderungen aller relevanten Stakeholder
- Pflege und Priorisierung des Backlog (der Liste der Anforderungen)
- Abnahme von Sprint Ergebnissen anhand der festgelegten Akzeptanzkriterien (der Ergebnisse einzelner Iterationen)
Noch schöner kann die Welt nicht sein: Der Auftraggeber sagt nicht nur genau, was er will, sondern er verfolgt bis zum Projektende die Umsetzung seiner Anforderungen. Der Scrum Master ist der Dienstleister und steckt seine Halbwahrheiten in die Beschreibung und Aktualisierung der Anforderungen nicht.
In der Scrum Praxis wird die Rolle in unterschiedlichen Variationen, zum Teil verwässert, gelebt. Öfters bieten sich auch externe Berater als Product Owner an.
→ Mehr zur Rolle Product Owner
- Prognose
- → Prognose Definition
- Projekt
- Projekt - Engl. Project
Definition PMBOK® Guide 4th Edition (Kapitel 1.2, Seite 5):
»Ein zeitlich definiertes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu schaffen.«
So ähnlich definieren auch DIN, IPMA, GPM u.a. ein Projekt.
So einfach ist es allerdings nicht:
Unter Projekt verstehen wir eine temporär gebildete betriebliche Organisation, die von Unternehmensprozessen initiiert wird. Der Projektauftrag kommt vom initiierenden Unternehmensprozess.
Projekte, d.h. Projektorganisationen, sind soziale Systeme.
Sie bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf das gemeinsame Problem im Projektauftrag beziehen.In der Planungsprozessgruppe werden die Operationen unter zeitlichen und finanziellen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Projektes.
Die Operationen haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Projektauftrag gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Projektumwelt ist, desto dominanter sind die komplexen Anteile.
Komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Logik kommt voll zur Geltung.
Komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Projektteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee.
→ Projekt Management Consulting
→ Projekt Management Schulungen
- Projekt oder Phase abschließen
- Engl. 4.6 Close Project or Phase
- Projekt Scope Management
- Inhalts- und Umfangsmanagement in Projekt - Wissensgebiet im PMBOK® Guide 4th Edition
Im Wissensgebiet Inhalts- und Umfangsmanagement in Projekten werden fünf Projektprozesse beschrieben, um den Inhalt und Umfang eines Projektes auf Basis von Anforderungen möglichst genau zu definieren, verifizieren und lenken.
- Anforderungen sammeln
- Inhalt und Umfang definieren
- Projektstrukturplan PSP erstellen
- Inhalt und Umfang verifizieren
- Inhalt und Umfang steuern
Scope bezieht sich auf
- Produkt Scope
- Projekt Scope
In der Projektpraxis verwenden auch deutschsprachige Projektmitarbeiter die englische Bezeichnung Scope Management.
Die Projektmanager befassen sich in der Praxis öfters mit der Frage: Was tun bei Scope Creep? Sie auch?
→ Projekt Scope Management Seminar
- Projektauftrag entwickeln
- Projektauftrag (wir bevorzugen Projekt Charter) ist das Dokument, das vom Auftraggeber des Projektes herausgegeben wird, der die Existenz des Projektes formell genehmigt. Der Projektmanager wird offiziell berechtigt, organisatorische Einsatzmittel für Projektvorgänge einzusetzen.
Mit dem genehmigten Projektauftrag wird das Projekt formell begonnen.
Rollenbezeichnungen Initiator oder Sponsor entsprechen der Bedeutung vom Auftraggeber nicht: Weder Fisch noch Fleisch.
Bei der Entwicklung des Project Charter ( Projektauftrag ) für Scrum Projekte ist der Prozesseigner Scrum Product Owner.
Projektmanager PMI oder Scrum Teams müssen die Umwelten ihres Projektes identifizieren, um die Einflussfaktoren definieren.
→ Enterprise Environmental Factors EEF
Den Projektauftrag benötigen die Projektprozesse
- Projektmanagementplan entwickeln
- Anforderungen sammeln
- Inhalt und Umfang definieren
- Stakeholder identifizieren
als Eingangsgröße.
Um den Projektauftrag entwickeln zu können, ist je nach dem Vorhaben
- Leistungsbeschreibung für das Projekt (Statement of Work SOW), z.B. Business Need, Produkt Scope Beschreibung, Strategischer Plan (in der Regel erstellt durch Portfolio Management),
- Business Case oder
- Vertrag mit einem externen Kunden
als Eingangsgröße erforderlich.
Hinzu kommen die Faktoren der Unternehmensumwelt und die Prozessvermögen der Organisation, welche zur Prozessgestaltung Projektauftrag entwickeln erforderlich sind.
- Projektinhalt und Umfang definieren
- Engl. 5.2 Define Scope
Von PMI zu Agile Projektmanagement wie Scrum :
Agiles Projekmanagement ist Scope-gesteuertes Projektmanagement. Product Backlog ist das Instrument dafür.
Product Backlog wird in Release Backlogs unterteilt.
- Projektkultur
- Projektkultur ist die Kopplung von Vorderbühne und Hinterbühne. Sie bildet die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur in Projekten.
→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.
Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen, Wertekultur nicht. Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar.
Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen. Unsere Werkzeuge dafür sind:
→ Laternen-Interviews
→ Laternen-Workshops
siehe auch
- Projektleistungserbringung lenken und leiten
- Engl. 4.3 Direct and Manage Project Execution
Im PMBOK® Guide wird für den Projekt Prozess Projektleistungserbringung lenken und leiten vorgesehen, dass die Operationen zur Leistungserbringung, so wie sie im Projektmanagementplan definiert sind, ausgeführt werden, um die Projektziele zu erreichen.
- Projektmanagement
- Projektmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Projektführung und Projektsteuerung (Projektverwaltung).
Projektführung | Projektsteuerung
Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Projektmanager zuerst:
- Was führe ich?
- Was steuere ich?
Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Projektmanagement.
Zur Führung und Steuerung gehören zum Projektmanager Koffer: Projektmanager Kompetenzen (Wissen, Können), Werkzeuge, Techniken, Methoden, Theorien und Ideen.
- Projektmanagementplan entwickeln
- Engl. 4.2 Develop Project Management Plan
- Projektprozess
Ein Projektprozess bildet sich durch die zeitliche und geordnete Folge von Arbeitsvorgängen gleichen Kontextes. Die Arbeitsvorgänge beziehen sich auf einen gemeinsamen Arbeitsinhalt, z.B. Erstellung eines Projektauftrages.
Dadurch dass die Arbeitsvorgänge sich operational schließen und verketten, entsteht ein soziales System: Projektorganisation.
Die Operation der Projektprozesse für die Verkettung ist die Kommunikation.
Kohärenzkräfte
- Strategie
- Struktur
- Kultur
formieren die Projektprozesse.
Im sechseckförmigen Korridor der Kohärenzkräfte schreitet das Projekt auf das Ziel hin voran. Beim Vorwärtsgehen sucht das Projekt kontinuierlich die Druckpunkte und Stellen an der Nahstelle zu seiner Umwelt und spürt das Dynamikgefälle zwischen seiner Umwelt und sich selbst. Die Gestaltung der Projektprozesse darf sich daher nicht nur auf die Struktur beziehen.
Im Operieren erzeugt das Projekt eine Differenz von seinen Umwelten und sich selbst. Es erzeugt eine Form mit zwei Seiten: die Innenseite - das Projekt selbst und die Außenseite -seine Umwelten-.
Denkfehler:
- Das Projekt ist ein Ganzes, zusammengesetzt aus Teilen und Elementen.
- Zunächst existiert eine Umwelt und das Projekt passt sich dann daran an. Richtig ist, dass das Projekt und seine Umwelten zwei Seiten derselben Medaille sind. Die Umwelten sind die Außenseite des Projektes.
Die Prozess-Definition im PMBOK® Guide 4th Edition (Seite 37):
»Ein Prozess ist eine Sammlung von aufeinander bezogenen Handlungen und Aktivitäten, um ein zuvor festgelegtes Produkt, Ergebnis oder eine zuvor festgelegte Dienstleistung zu erzeugen bzw. zu erbringen.«Im nächsten Satz wird das lineare Input-Output-Throughput-Vorgehen (auch bekannt als ITTO) beschrieben, das für triviale Projektprozesse hilfreich sein könnte. Für nichttriviale, autodynamische Projektprozesse bringt ITTO nichts.
Der Zweck der Unternehmensprozesse, zu denen wir auch die Projektprozesse zählen, ist an erster Stelle der Wertschöpfung beizutragen. Dafür muss jeder Projektprozess einen Wert generieren bzw. Leistungen für nachgelagerte Projektprozesse erbringen. Die Gestaltung der Projektprozesse beginnen wir im Hinblick auf externe Referenzierung mit dem O wie Output an: "Welche Ausgangsleistungen erwarten die nachgelagerten Prozesse?"
Um die erwarteten Ausgangsleistungen zu erbringen, konsumiert der jeweilige Projektprozess wiederum Eingangsleistungen von vorgelagerten Projektprozessen (I wie Input).
Für die Leistungserbringung werden (Denk-)Werkzeuge, Methoden, Techniken, Theorien gebraucht (TT wie Tools and Techniques).
Projektprozess Seminare
→ Prozessmanagement Kompakt
→ Agiles Projektmanagement