- Projektkultur
- Projektkultur ist die Kopplung von Vorderbühne und Hinterbühne. Sie bildet die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur in Projekten.
→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.
Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen, Wertekultur nicht. Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar.
Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen. Unsere Werkzeuge dafür sind:
→ Laternen-Interviews
→ Laternen-Workshops
siehe auch
- Projektleistungserbringung lenken und leiten
- Engl. 4.3 Direct and Manage Project Execution
Im PMBOK® Guide wird für den Projekt Prozess Projektleistungserbringung lenken und leiten vorgesehen, dass die Operationen zur Leistungserbringung, so wie sie im Projektmanagementplan definiert sind, ausgeführt werden, um die Projektziele zu erreichen.
- Projektmanagement
- Projektmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Projektführung und Projektsteuerung (Projektverwaltung).
Projektführung | Projektsteuerung
Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Projektmanager zuerst:
- Was führe ich?
- Was steuere ich?
Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Projektmanagement.
Zur Führung und Steuerung gehören zum Projektmanager Koffer: Projektmanager Kompetenzen (Wissen, Können), Werkzeuge, Techniken, Methoden, Theorien und Ideen.
- Projektmanagementplan entwickeln
- Engl. 4.2 Develop Project Management Plan
- Projektprozess
Ein Projektprozess bildet sich durch die zeitliche und geordnete Folge von Arbeitsvorgängen gleichen Kontextes. Die Arbeitsvorgänge beziehen sich auf einen gemeinsamen Arbeitsinhalt, z.B. Erstellung eines Projektauftrages.
Dadurch dass die Arbeitsvorgänge sich operational schließen und verketten, entsteht ein soziales System: Projektorganisation.
Die Operation der Projektprozesse für die Verkettung ist die Kommunikation.
Kohärenzkräfte
- Strategie
- Struktur
- Kultur
formieren die Projektprozesse.
Im sechseckförmigen Korridor der Kohärenzkräfte schreitet das Projekt auf das Ziel hin voran. Beim Vorwärtsgehen sucht das Projekt kontinuierlich die Druckpunkte und Stellen an der Nahstelle zu seiner Umwelt und spürt das Dynamikgefälle zwischen seiner Umwelt und sich selbst. Die Gestaltung der Projektprozesse darf sich daher nicht nur auf die Struktur beziehen.
Im Operieren erzeugt das Projekt eine Differenz von seinen Umwelten und sich selbst. Es erzeugt eine Form mit zwei Seiten: die Innenseite - das Projekt selbst und die Außenseite -seine Umwelten-.
Denkfehler:
- Das Projekt ist ein Ganzes, zusammengesetzt aus Teilen und Elementen.
- Zunächst existiert eine Umwelt und das Projekt passt sich dann daran an. Richtig ist, dass das Projekt und seine Umwelten zwei Seiten derselben Medaille sind. Die Umwelten sind die Außenseite des Projektes.
Die Prozess-Definition im PMBOK® Guide 4th Edition (Seite 37):
»Ein Prozess ist eine Sammlung von aufeinander bezogenen Handlungen und Aktivitäten, um ein zuvor festgelegtes Produkt, Ergebnis oder eine zuvor festgelegte Dienstleistung zu erzeugen bzw. zu erbringen.«Im nächsten Satz wird das lineare Input-Output-Throughput-Vorgehen (auch bekannt als ITTO) beschrieben, das für triviale Projektprozesse hilfreich sein könnte. Für nichttriviale, autodynamische Projektprozesse bringt ITTO nichts.
Der Zweck der Unternehmensprozesse, zu denen wir auch die Projektprozesse zählen, ist an erster Stelle der Wertschöpfung beizutragen. Dafür muss jeder Projektprozess einen Wert generieren bzw. Leistungen für nachgelagerte Projektprozesse erbringen. Die Gestaltung der Projektprozesse beginnen wir im Hinblick auf externe Referenzierung mit dem O wie Output an: "Welche Ausgangsleistungen erwarten die nachgelagerten Prozesse?"
Um die erwarteten Ausgangsleistungen zu erbringen, konsumiert der jeweilige Projektprozess wiederum Eingangsleistungen von vorgelagerten Projektprozessen (I wie Input).
Für die Leistungserbringung werden (Denk-)Werkzeuge, Methoden, Techniken, Theorien gebraucht (TT wie Tools and Techniques).
Projektprozess Seminare
→ Prozessmanagement Kompakt
→ Agiles Projektmanagement
- Projektstrukturplan erstellen PSP / WBS
- Engl. 5.3 Create Work Breakdown Structure WBS
Von PMI zu Scrum :
In Scrum Projekten wird der Strukturplan im Rahmen der Selbstorganisation iterativ erstellt (Sprint Backlogs, zum Teil auch Product Backlog).
- Projektteam entwickeln
- Engl. 9.3 Develop Project Team
Zur Verbesserung der Zusammenarbeit unter den Projektmitarbeitern im Hinblick auf die Erbringung der geplanten Projektleistungen wird der Projektprozess Projektteam entwickeln vorgesehen.
Besondere Themen sind Co-Location, recognition and rewards (Anerkennungen und Belohnungen), Spielregeln, Aktivitäten zur Teambildung.
- Projektteam leiten
- Engl. 9.4 Manage Project Team
Im PMBOK® Guide wird für den Projekt Prozess - Projektteam leiten als Kernaufgaben
- Bewertung der Leistungen der Projektmitarbeiter (Nicht nur Stundenzettel sammeln!)
- Erteilung von Feedback (Reflexion trifft besser!)
- Lösung von Problemen
- Kontrolle von Änderungen zur Leistungsoptimierung (Performance Verbesserung)
vorgeschlagen.
Eine gänzlich andere Rolle wird für den ScrumMaster vorgesehen:
Der ScrumMaster stellt sicher, dass das Scrum Team die Praktiken und Regeln von Scrum einhält. Der ScrumMaster hilft dem Scrum Team und der Organisation das Scrum Rahmenwerk einzuführen. Er zeigt dem Projektteam durch Coaching und Anleitung, wie es produktiver werden und Arbeitsergebnisse von höherer Qualität erzielen kann. Der ScrumMaster hilft dem Team, Selbst-Organisation und funktionsübergreifendes Arbeiten zu verstehen und anzuwenden.
Was ScrumMaster nicht einhalten, aber beobachten kann, sind die Werte. Er begleitet das Projektteam bei der Transformation vom organisierten Verhalten zur autodynamischen Organisation, indem er vor allem auf Basis der Wertekultur eigenständige Entscheidungsfindung der Projektmitarbeiter fördert.
- Projektteam zusammenstellen
- Engl. 9.2 Acquire Project Team
Im PMBOK® Guide gehört der Projekt Prozess - Projektteam zusammenstellen zu der Prozessgruppe Execution - Ausführung.
Vom Projekt Prozess Develop Human Resource Plan - Personalbedarfsplan entwickeln kommt der Personalbedarfsplan ( die für das Projekt erforderlichen Kompetenzen ). Unter Berücksichtigung von Faktoren der Unternehmensumwelt FUU und Prozessvermögen der Organisation PVO werden den Projektrollen bzw. den erforderlichen Kompetenzen Namen zugeordnet.
- Prozess
Prozess Definition
Alle Prozesse, in denen Menschen sich betätigen, sind soziale Systeme. Prozessmanagement befasst sich mit der Prozessführung und der Prozesssteuerung bzw. dem Organisieren der Prozesse.Zu Beginn eines Projektes für Prozessmanagement unterscheiden wir drei Organisationstypen:
- Prozessorganisation als Trivialmaschine
- Prozessorganisation als lebender Organismus
- Prozessorganisation als Nichttrivialmaschine
In Unternehmensprozessen existieren die drei Typen -je nach dem jeweiligen Unternehmensprozess in prozentual unterschiedlicher Prägung- verwoben.
Die 100% automatisierten IT- sowie Produktionsprozesse, die ohne Menschen nach einem Code arbeiten, sind Trivialmaschinen. Diese Systeme haben mit Sinn nichts im Sinn. Sie machen, ohne warum, wieso, wozu zu fragen, das, was man Ihnen gesagt hat. Wenn ein Fehler in einem solchen Prozess auftritt, hat immer einen kausalen Grund. Die Entscheidungsfindung läuft stets nach dem gleichen Muster, was von Menschen vorgegeben ist. Die Trivialmaschinen stellen ihre Entscheidungen nie in Frage.
Für Trivialmaschinen werden von Experten meistens Kaffeeautomaten und Uhren als Metapher genutzt. In der Praxis der Fertigungsautomatisierung sprechen wir von Steuerungstechnik und Regelungstechnik in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen. Zu den Trivialmaschinen zählen neben den speicherprogrammierbaren Steuerungen Roboter, CNC-Maschinen, Schraubautomaten, Thermostaten, Regelungsmodule u.v.a.
Dass es keine leichte Aufgabe ist, solche codeverarbeitenden Systeme zu konzipieren, zu realisieren, in Betrieb zu nehmen, zu warten, haben wir selbst mehrere Jahre in eigenen Projekten erfahren. Der Leser sei an dieser Stelle noch einmal erinnert, dass wir mit Trivialmaschine nicht "leicht realisierbare Maschine" meinen, sondern Automaten.
In Fabrikhallen selbst in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen übernehmen Menschen diverse Aufgaben, so dass Prozessorganisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Hier dominiert die Prozesssteuerung, die Prozessführung fällt kaum ins Gewicht. Denn die Ablaufstrukturen sind genau definiert und fixiert. Die Workflow-Systeme, Vorschriften, Regeln, Normierungen, Standardisierungen steuern das Zusammenwirken von Automatisierungssystemen und Menschen. In diese Art von sozialen Systemen kann von aussen interveniert werden, um sie zu gestalten. Systemische Interventionstechniken erweisen hierbei brauchbare Dienste. Die Prozesskultur kann entwickelt werden: Verhaltensklultur. Die Prozesssteuerung spielt sich auf der Vorderbühne ab.
Beispiel - Sicht Prozessautomatisierung in der Produktion
Auf der Bereichsleitebene und der Produktionsleitebene gewinnen die Managementprozesse die Oberhand. Die Prozessorganisation ist nunmehr eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist. Prozessführung gewinnt an Bedeutung im Verhältnis zur Prozesssteuerung. Die Workflow-Systeme wie SAP R/3, Compliance-Regeln, Vorschriften, Planungsregeln, Normierungen, Standardisierungen sind zur Steuerung auch hier mit im Spiel. Vorangehen und Umgangsweisen von Personen für Personen steht im Vordergrund: Führung. Führende Personen prozesieren permanent Entscheidungen. Für diese Art der Prozessorganisationen ist im dynamischen Umfeld Autodynamik die Kernkompetenz.
Für alle drei Typen der Prozessorganisationen gilt die Prozess Definition:
Prozesse bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf ein gemeinsames Problem beziehen. Nun fragen wir uns:
"Um welche Kategorie der Unternehmensprozesse handelt es sich dabei? Welche Ergebnisse bezahlen die Kunden? In welcher Kategorie werden die Entscheidungen wie prozessiert?"
- Geschäftsprozesse
- Managementprozesse
- Unterstützungsprozesse
Im Rahmen der Prozess Gestaltung werden die Operationen unter zeitlichen, finanziellen und operativen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Prozesses.
Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Prozess gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Prozessumwelt und der Arbeitsinhalt sind, desto dominanter sind die komplexen Anteile.
Komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Prozess Logik kommt voll zur Geltung. OMG BPMN, UML, EpK helfen bei methodenbasierten Vorgehen.
→ Methoden setzen Wiederholung voraus.
Beispiel - Methodenbasiertes Vorgehen zur Produktionsautomatisierung ist erforderlich und ausreichend
Komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Theoriebasiertes Vorgehen ist erforderlich.
→ Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis.
Die Methoden, Techniken und Werkzeuge für komplizierte Anteile nutzen für komplexe Probleme nicht. Umgekehrt liefern die Werkzeuge für komplexe Anteile keine brauchbaren Lösungen für komplizierte Anteile.
Können Sie die Unternehmensprozesse Strategieentwicklung und Angebotsabwicklung nach dem gleichen Prozess Muster gestalten und führen?
Der kritische Erfolgsfaktor für Prozess Management im dynamischen Umfeld ist für den jeweiligen Prozess nutzenstiftende Integration von methodenbasierten und theoriebasierten Vorgehen.