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Die kontextbezogene ausführliche Beschreibung einzelner Begriffe erfolgt in unseren Klientenprojekten sowie Seminaren.
- Sinnkopplung
- Sinnkopplung - ein Merkmal des Menschen (so alt wie die Menschheit selbst)
→ Sinn
→ System
- Soft Facts
- Deutsch - weiche Fakten oder weiche Faktoren
Die auf Anhieb unsichtbaren Aspekte einer Organisation in seiner Hinterbühne. Sie sind Elemente der Wertekultur , die den Erfolg einer Organisation in dynamischen Märkten ausmachen.
Soft Facts sind Prinzipien, tatsächliche Interessen, Einstellungen, Werte, Gefühle, hidden agenda, Migrantenkomplex, informelle, nicht inszenierte Beziehungen.
In Change Management Vorhaben werden sie oft halbherzig behandelt oder gar ausgeblendet, weil sie sich nicht entwickeln lassen. Allein der Begriff Fakt ist eine Denkfalle, da man für die Werte keine Fakten schaffen kann.
Die Techniken wie Laternen Interviews und Laternen Workshops dienen zur Beobachtung der Soft Facts.
- Stakeholder
- Stakeholder haben Bedürfnisse, Ansprüche, Interessen.
- Stakeholder sind Kommunikationsadressen zwischen der Unternehmung und ihren Umwelten.
Anspruch
beschreibt das Recht eines einzelnen von einem anderen ein Tun, z.B. die Zahlung eines Geldbetrags, die Abgabe einer Erklärung oder die Übergabe einer Sache, oder Unterlassen, beispielsweise das Unterlassen von unzumutbarem Lärm, zu verlangen.
Stakeholder mit Anspruchsgruppe zu übersetzen, haut nicht treffend hin. So verwenden wir auch in Deutsch Stakeholder.
Machen Sie folgende Unterscheidung und bilden anschließend eine Einheit:
Bedürfnis | Interesse
Bedürfnisse stellen die Vorstufe des Bedarfs dar. Aus einem Bedürfnis wird dann ein Bedarf, wenn dem Bedürfnis eine adäquate Kaufkraft zur Seite steht. Der Bedarf wird zur Nachfrage, wenn eine vorhandene Kaufkraft am Markt durch eine Kaufabsicht tatsächlich geltend gemacht wird. Die Bedürfnisse von »Stakeholdern« sind subjektiv empfundene Bedarfe. Nur wenn Sie schon einmal plátano (Kochbanane) gegessen haben, können Sie Appetit auf sie haben.
Der geniale Steve Jobs erreicht die Menschen in der Apple Umwelt "Gesellschaft", die noch nicht seine Kunden sind, motiviert sie mit in die Apple Umwelt "Markt" zu gehen und macht somit einen Teil von ihnen zu Apple-Kunden.
Auf dem Weg von der Umwelt Gesellschaft zur Umwelt Markt verbringen mehrere von diesen Menschen die Nacht vor einem Apple Laden.
Ein weiteres Beispiel:
Facebook erreicht weltweit Menschen in allen drei Unternehmensumwelten: in der Gesellschaft, in der Wirtschaft, im Markt.
Interessen beschreiben ein Ziel oder einen Vorteil, den sich eine Person oder Personengruppe aus einer Sache verspricht oder erhofft. So verfolgen Interessengruppen »Stakeholder« eigene Ziele wirtschaftlicher Art. Ihre Interessen sind objektive Notwendigkeiten. Ein Händler, der mit plátano Geschäfte macht, hat Interesse sie gewinnbringend zu verkaufen.
Die Startfrage für solides Stakeholder Management lautet:
Welche Stakeholder haben Ansprüche? Sind sie Bedürfnisse oder Interessen?
Es gibt Stakeholder, die sich managen lassen, d.h. führen oder steuern lassen und Stakeholder, die sich nicht managen lassen. Was? fragen Sie nun enstetzt.
Ja. Sie können nicht jede Stakeholder Beziehung managen. Es gibt Stakeholder, die mit Ihrem Vorhaben (Projekt, Prozess, Unternehmen) dem Anschein nach kausal gekoppelt sind.
Es gibt aber auch Stakeholder, mit denen Ihr Vorhaben strukturell gekoppelt ist. Diese können Sie nur spüren, da sie den gleichen Lebensraum mit Ihnen teilen. Kausale Logik nutzt zur Beschreibung der Beziehungen zwischen diesen Stakeholder und Ihnen nichts.
Das Basiselement aller sozialen Systeme ist die Kommunikation. Die Kommunikationsprozesse verantworten die Abgrenzung zwischen Organisationen und ihren Umwelten. Stakeholder sind Kommunikationsknoten in den externen und internen Umwelten der Organisationen wie Unternehmen, Prozesse, Projekte.
In dynamischen Umwelten von heute verhalten sich die Stakeholder gänzlich anders als in trägen Umwelten von gestern. Stakeholder Management ist ein kritischer Erfolgsfaktor.
Der Umgang mit den Stakeholdern orientiert sich am Kreislauf:
- Stakeholder identifizieren
- Stakeholder zuordnen (extern - intern, kausal oder strukturell gekoppelt etc.)
- Hypothesen bilden (eventuell in Laternen Interviews und Laternen Workshops)
- Stakeholder beobachten inkl. Managen der managebaren Stakeholder
- Stakeholder identifizieren
- 10.1 Identify Stakeholders
Für ein Projekt -egal ob PMI oder Scrum- ist die Identifizierung von kausal- und strukturellgekoppelten Stakeholder bei der Initiierung des Projektes die halbe Miete.
- Stakeholdererwartungen managen
- Engl. 10.4 Manage Stakeholder Expectations
Im PMBOK® Guide wird für den Projekt Prozess Stakeholdererwartungen managen der Austausch (was wird ausgetauscht?) mit den Stakeholdern vorgesehen, um deren Bedürfnisse zu erfüllen und ggf. auftretende Probleme auszusprechen.
Der Prozess Stakeholdererwartungen managen umfasst laut PMBOK® Guide unter anderem Mitteilungen an die Stakeholder, um deren Erwartungshaltung zu beeinflussen, auf deren Bedenken zu reagieren und Probleme zu lösen.
Diese Art vom Erwartungsmanagement soll dazu beitragen, dass die Stakeholder sich über die Vorteile und Risiken des Projektes (richtig wäre Chancen und Gefahren des Projektes! Die Anschlussfrage: Für wen?) im Klaren sind.
Schön wäre es, wenn die Stakeholder ihre Erwartungen nur so managen lassen würden, als gebe es eindeutige Kausalitäten. Dem ist es leider nicht so. Es ist an der Zeit, sich vom naiven Stakeholder Vertändnis und Modellen zu verabschieden.
→ Kommunikationsmanagement in Projekten
- Steuerung
- Automata von Heron von Alexandria (20-62 nach Christus)
Heron entwickelte eine Türsteuerung , bei der sich durch Entzünden eines Feuers die Tempeltür öffnete.
Sein Weihwasserautomat gab nach Einwurf einer Münze eine kleine Menge geweihtes Wasser aus. Seine Ideen waren die ersten Beispiele der Steuerungstechnik.
Steuerung setzt die kausale Kopplung voraus. Im Management Kontext definieren wir Steuernde | Gesteuerte und die Elemente, welche die beiden kausal verbinden.
Steuerung beeinflusst den Arbeitsablauf einer Maschine oder eines Prozesses nach einem vorgegebenen Plan.
Abhängig von Eingangsgrößen und Zustandsgrößen werden Ausgangsgrößen gesetzt.
Durch die Abbildung der Operationen von dem Steuernden und den Gesteuerten in Automaten werden Automatisierungssysteme gebildet, z.B. Produktionsautomatisierung. Ein "intelligenterer" Automat -der Leitrechner ordnet an, was die "weniger intelligenten" Automatisierungsgeräte wann auszuführen haben. Hier läuft uns das Gefälle der Maschinen-Intelligenz über den Weg, das Niklas Luhmann Differenz bezeichnet:
“ Man kann den Begriff der Steuerung auf jeweils spezifische Differenzen und nicht auf Systeme beziehen. Differenzen können durch Steuerung gesteigert oder auch abgeschwächt werden. In jedem Fall beobachten Steuerungsversuche das zu steuernde System mit Hilfe einer spezifischen Unterscheidung ”.
Versucht allerdings ein Projektmanager sein Projektteam oder ein Prozessmanager seine Prozessbeteiligte zu steuern, als ob er ein Leitrechner und die Mitarbeiter Automatisierungsgeräte wären, ist das Elend vorprogrammiert. Er hat den Begriff Differenz nicht ganz verstanden. Das Machtgefälle kann mit Ursache-Wirkungs-Mustern nicht gelebt werden, da Organisationen keine trivialen Maschinen sind. Triviale Maschinen können von Software Entwicklern codiert werden. Die im Anforderungsprofil von Requierements Managern definierten Eingangsgrößen führen in ihrem Fall zu fest gekoppelten bzw. geplanten Ausgangsgrößen.
Organisationen wie Unternehmen, Projekte, Prozesse reagieren in ihrem Verhalten immer auf ihre innere Logik, so dass sie auf Eingangsgrößen selektiv reagieren. Organisationen verarbeiten Sinn.
→ Denkfalle: Führen ist Ausführen.
Regelung - Kommt bei der Steuerung die fortlaufende Rückkopplung der Ausgangsgröße auf den Eingang hinzu, wird von Regelung gesprochen.
In der Betriebswirtschaft ist Controlling eines der Kernelemente für Steuerung.
→ Führung
→ Management
- Strategie
- Die beiden Wörter haben die alten Griechen geliefert:
Stratos - das Heer und Agein - Führen
Das Substantiv Strategos bezeichnete die Funktion des Generals im griechischen Heer. Strategos legte fest, was die Truppen nicht anzustreben haben.
Der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz bezeichnete die Strategie als Kunst des Weglassens. ( Die Bezeichnung gilt auch in Bayern
)
Sein Zeitgenosse Georg Wilhelm Friedrich Hegel : »Wer etwas Großes will, der muss sich zu beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts.«
Michael E. Porter hat Carl von Clausewitz treffend zitiert: Das Wichtigste bei jeder Strategie ist zu entscheiden, was man nicht macht.
- Structural Drift
- Structural Drift bezeichnet die Entwicklung verschiedener Systeme, die miteinander nicht kausal gekoppelt sind, aber den gleichen Lebensraum teilen, als ob zwischen den beiden gegenseitige Eingriffe stattgefunden hätten.
- Strukturelle Kopplung
- Wundern Sie sich manchmal auch, dass Sie für eine Beziehung keine Kausalität herstellen können. Sie stellen fest, dass nicht alle Eregnisse in vorher - nachher oder if - then miteinander koppeln lassen. Nicht überall ist die ereignisgesteuerte Prozessmodellierung anwendbar. Was tun?
In der Tat gibt es Ereignisse, die gleichzeitig laufen, so dass eine Vorher-Nachher Beziehung fehlt. Es gibt z.B. Stakeholder, die mit einem Prozess oder einem Projekt nur strukturell gekoppelt sind. Diese teilen mit dem Prozess oder dem Projekt den gleichen Lebensraum, wobei sie die Umwelt für den Prozess oder das Projekt sind. Durch Structural Drift spüren sich Stakeholder und der Prozess oder das Projekt einander. Der Widerstand eines solchen Stakeholder erzeugt also die strukturelle Kopplung.
Wenn Sie sich jetzt fragen: Wie soll ich denn diesen Stakeholder managen?
Wir empfehlen folgendes Vorgehen:
Klammern Sie nicht am Schein-Anker Kausalität. Dann untersuchen Sie die vorhandene „strukturelle Kopplung“ auf drei Ebenen:
- Die erste Ebene geht auf die Kopplung verschiedener Kommunikationssysteme ein,
- die zweite Ebene bezieht sich auf die Anpassung von Systemen an ihre Umwelten,
- die dritte Ebene fragt nach der Kopplung des psychischen mit den sozialen Systemen, d.h. nach der Stellung des Menschen in den Systemen und nach der Bedingung der Möglichkeit, der Erkenntnis.
- Sunk Costs
- Sunk Costs - Deutsch: versunkene Kosten
Sunk costs sind aufgrund vergangener strategischen Entscheidungen entstandene Kosten, die weder gegenwärtig noch zukünftig beeinflussbar sind. Sie stellen irreversibel vordisponierte Kosten dar. Sunk Costs entstehen in dem Zusammenhang, wenn eine Unternehmung Investitionen mit dem Ziel unternimmt, ihre Wettbewerbsposition zu festigen.
Der Begriff Sunk Costs wird im strategischen Management und Projektmanagement verwendet.
Sunk Costs stellen ein Besipiel für strukturelle Kopplung dar.