- Prozessanalyse
- Prozessanalyse - Analyse der Unternehmensprozesse im Hinblick auf Optimierung
Die erste Frage:
Wo analysieren wir welchen Prozess?
- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützungsprozesse
- Prozesskultur
- Prozesskultur ist die Kopplung von Vorderbühne und Hinterbühne. Sie bildet die Einheit der Unterscheidung von Verhaltenskultur und Wertekultur in Prozessen.
→ Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.
Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen, Wertekultur nicht. Für Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen. Unsere Werkzeuge dafür sind:
→ Laternen-Interviews
→ Laternen-Workshops
siehe auch
- Prozesslandkarte
- Die Landkarte ist nicht das Land.
Prozesslandkarte steht als Metapher für ein theoretisches Modell für Prozessmanagement und das Land für die Realität des Unternehmens.
Wenn die Realität nirgends mit der Landkarte eindeutig verknüpft werden kann, können Sie nicht zeigen, dass eine teilweise neu gestaltete Prozesslandkarte an den Stellen, wo sie von der bisherigen abweicht, besser ist.
- Prozessmanagement
- Die Unternehmensprozesse werden geformt von
- einer tragfähigen, von allen Beteiligten verstandenen Strategie,
- ihren Strukturen und
- der Kultur des Unternehmens
Prozessmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Prozessführung und Prozess-Steuerung (Prozess-Administration).
Prozess Führung | Prozess Steuerung
Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Prozessmanager zuerst:
- Befasse ich mich mit einem trivialen oder nicht-trivialen Prozess?
- Wenn trivial, dann kann der Prozess wie eine Maschine bzw. einen Automaten gehandhabt werden ( UML, BPMN, u.v.a. kommen hier voll zur Geltung. )
- Wenn nicht-trivial, haben wir mit einem sozialen System zu tun. Daher muss ich zuerst unterscheiden:
- Was im Prozess führe ich? Was im Prozess steuere ich?
Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Prozessmanagement.
Die Prozessentwicklung entspricht daher einem äußerst anspruchsvollen mehrdimensionalen Entwicklungsprozess, der in tief greifender Weise Strukturen, Alltagsroutinen, Technologien, die Unternehmenskultur und die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter (Talent, Können, Kompetenz und Wissen) tangiert und auf die Förderung einer dynamikrobusten Prozesskompetenz abzielt.
Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen.
- Prozessmodellierung
Bei niedriger Dynamik überrascht die Umwelt das Prozess Netzwerk kaum. Mit der Beschreibung seiner Aufbau- und Ablauf-Struktur sowie seiner Aufgaben, die sich bei jedem Durchlauf wiederholen, ist das Wesentliche an Prozessen erfasst. Der Prozessablauf kann toolgestützt modelliert und per Workflow gesteuert werden.
→ Dynamisches Prozessmanagement
→ Autodynamisches Prozessmanagement
Bei hoher Dynamik um das Prozess Netzwerk herum laufen die meisten Prozesse nicht mehr nach einer vorgegebenen Ablaufstruktur. Je höher die Überraschungswahrscheinlichkeit aus der Umwelt, umso kleiner wird der repetitive Anteil, der methodisch beschrieben werden kann.
Überraschungen lassen sich nicht vorausschauend modellieren, sonst wären sie keine. Die herkömmlichen Techniken für Prozessmodellierung versagen. Für die Gestaltung und Optimierung der Unternehmensprozesse im dynamischen Marktumfeld, in dem vielfältige Vernetzungen zu unerwarteten Instabilitäten führen, sind neue Vorgehensweisen, neue Werkzeuge erforderlich.
Entkommen Sie der Modellierungsfalle bei der Prozessoptimierung!
Produzieren Sie keine Workflow Tapeten!
Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung für dynamische Märkte geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen.
→ Prozessmodellierung und Prozessoptimierung Seminare
- Prozessneugestaltung
- Ausgangsfrage zur Prozessneugestaltung:
In welcher Prozesskategorie wird welcher Prozess neu gestaltet?
- Prozessoptimierung
- Ausgangsfrage zur Prozessoptimierung:
In welcher Prozesskategorie soll welcher Prozess optimiert werden?
- Prozessrestrukturierung
- Ausgangsfrage zur Prozessrestrukturierung:
In welcher Prozesskategorie wird welcher Prozess restrukturiert?
- Prozesssanierung
- Ausgangsfrage zur Prozess Sanierung:
In welcher Prozesskategorie soll welcher Prozess saniert werden?
- Prozessvermögen der Organisation PVO
- Wenn Unternehmen bilanzieren, stellen sie ihr Vermögen (Aktiven) und ihr Kapital (Passiven) zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber. Die Bilanz ist eine Bestandsrechnung, in der dokumentiert wird, wie sich das Vermögen zusammensetzt und wem dieses Vermögen gehört.
Die Vermögenswerte werden in die Kategorien
- Umlaufvermögen
- Anlagenvermögen
unterteilt.
Zum Umlaufvermögen gehören die Vermögensanteile, die sich im Rahmen der laufenden Geschäftstätigkeit erneuern bzw. anreichern:
- Liquide Mittel (Bankguthaben, Kasse)
- Wertschriften (Aktien, Obligationen)
- Forderungen (Kundenguthaben, Wechselguthaben)
- Vorräte (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Halbfabrikate, Fertigfabrikate, Ware in Arbeit -work in progress WIP-)
- Transitorische Aktiven (Abgrenzposten als aktivierte Aufwendungen der Folgeperiode)
Das Anlagenvermögen beinhaltet die Posten, welche als Bestandteil der betrieblichen Infrastruktur zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen:
- Materielles Anlagenvermögen (Gebäude, Grundstücke, Anlagen, Maschinen, Computer, Fahrzeuge, Mobiliar)
- Immaterielles Anlagenvermögen (Patente, Lizenzen, geistiges Vermögen - daher lesen wir in manchen Webpräsenzen "Mitarbeiter sind unser wichtigstes Vermögen")
- Beteiligungen sowie Finanzanlagen (längerfristig gehaltene Anteilsrechte an anderen Unternehmen)
Jedes Projekt in einem Unternehmen hat den Zweck der Anreicherung des Vermögens beizutragen.
Beim Prozessvermögen der Organisation im PMBOK Guide handelt es sich um das Unternehmensvermögen. In Projekten werden Vermögensanteile mit der Zielsetzung konsumiert, um am Ende das Unternehmensvermögen zu vergrößern. Anders ausgedrückt: Projekte verzehren die knappen Ressourcen des Unternehmens, um Wert zu schöpfen.
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