Unternehmensprozesse in Wertschöpfungsökosystemen

How to transform Value Chains Processes into Value Ecosystems Processes?

Auch in den Wertschöpfungsökosystemen gilt: Die wertschöpfenden Prozesse zuerst!

Wie muss Ihr Unternehmen die Kernaktivitäten K1 - K5 organisieren, planen, durchführen , wenn Ihr Unternehmen als gestaltender Akteur in den Digital Business Value Ecosystems (Wertschöpfungsökosystemen) positionieren will?

Prozessmanagement 4.0

Wie werden unterschiedliche Stakeholder-Profile im Unternehmensumfeld mit den Unternehmensprozessen gekoppelt?

In welchen Unternehmensprozessen ist die digitale Transformation bis zu welchem Grad möglich?

Wie wirken die unknown-Unknowns-Stakeholder auf die Absatz-, Bedarfs-, Beschaffungs- und Fertigungsplanung aus?

Welche Technologien im Internet der Dinge können im jeweiligen Prozess eingesetzt werden?

Geschäftsprozesse

Unternehmensprozesse in Digital Business Value Ecosystems

Den Begriff Prozess definieren wir an erster Stelle nach betriebswirtschaftlichen Aspekten:

  Alle Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Arbeitsprozessen erbracht, für die das Unternehmen Geld investiert und erwartet, den Kunden seine Marktleistungen gewinnbringend zu verkaufen.

Unternehmen verbrauchen ihre knappe Ressourcen, um Wert zu schöpfen.

Wertschöpfung ist die Erzeugung von Wert unter den Bedingungen von Unternehmensumwelten, insbesondere von Wettbewerber und Lieferanten.

Der Wert ist die Fremdreferenz, die definiert, ob die Aktivitäten in einem Unternehmensprozess wertschöpfend sind oder nicht.

Es gibt drei Kategorien der Unternehmensprozesse. Für die wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse, die den Kern der Geschäftsprozesse bilden, erbringen alle anderen Kategorien Leistungen:

Geschäftsprozesse

Managementprozesse

Unterstützungsprozesse

Wenn die Ergebnisse der wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse von den Kunden nicht bezahlt werden, können Unternehmen die anderen Prozesse nicht finanzieren.

Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Prozessen erbracht, die sich durch sichtbare oder unsichtbare Muster charakterisieren lassen.

Ein Prozess bildet sich durch die zeitbezogene Vernetzung von Operationen, die auf ein Ergebnis und den damit zusammenhängenden  gemeinsamen Arbeitsinhalt beziehen.

Die Operationen können trivialer (allodynamisch) und nichttrivialer (autodynamisch) Typ sein.

  Allodynamische Prozessanteile konnten bisher wie eine Maschine gestaltet werden, damit die richtigen Eingangsgrößen die geplanten Ausgangsgrößen liefern.

Die Funktion der allodyanmischen Prozessanteile war vorgesehene Ursache mit vorgesehenen Wirkungen zu verknüpfen.

Die Kommunikation im Prozess konnte durch Workflow Management Tools weitestgehend standardisiert werden.

Die vollautomatischen Montageanlagen bestehen heute noch überwiegend aus trivialen Prozessanteilen.

Sie sind zwar kompliziert, haben aber alle Wirkungen eine kausale Ursache.

Durch selbstlernende Maschinen sowie Robotisierung verändert sich diese traditionelle Definition der allodynamischen Anteile.

Wenn selbstlernende Maschinen "Machine Learning" miteinander kommunizieren, entsteht eine neue Form der Kommunikation, die wir neu definieren und dafür verstehen müssen:

Die Codes, die Algorithmen, die Schnittstellen und wo/wie/warum/wann die Internet of Things in den digitalen Ökosystemen miteinander kommunizieren. 

  Der zweite Anteil der Prozesse, der nicht als ein geschlossenes Ganzes betrachtet werden kann:

Autodynamische (nichttriviale) Prozessanteile.

In diesen nichttrivialen Prozessanteilen kann das menschliche Tun (und Lassen) nur bis zu einem gewissen Grad automatisiert bzw. standardisiert werden.

Für den Prozesserfolg müssen die Prozessbeteiligten einmalige (d.h. nicht repetitive) Entscheidungen treffen können.

Dafür müssen wir das Basiselement Kommunikation gänzlich anders als bisher auffassen und beschreiben.

Durch die Vernetzung von Operationen reproduziert sich das soziale System laufend selbst.

Die Prozessorganisation ist ihren Umwelten gegenüber strukturell offen und gleichzeitig operational geschlossen.

Die Prozessorganisation führt permanent eine Selbstreferenz | Fremdreferenz Differenzierung durch und kopiert die Informationsdifferenz in die Organisation (Re-Entry) hinein.

Autodynamische (nichttriviale) Prozessanteile als soziale Systeme sind komplex. Prozessform und Prozessinhalt sind untrennbar verbunden.

Die meisten herkömmlichen Ansätze zur Prozessgestaltung, Prozessmodellierung, Prozessoptimierung fokussieren lediglich auf die Trivialisierung der Unternehmensprozesse. Für die digitale Transformation sind sie nicht brauchbar, wenn nicht schädlich. 

Für die Organisation von Wertschöpfungsökosystemen müssen wir Prozessmanagement anders denken:

Prozessmanagement in den Digital Business Value Ecosystems mit unzähligen Internet of Things und Smart Services ist für Unternehmen Neuland. 

Die meisten Best Practices haben im digitalen Zeitalter keine Gültigkeit mehr.

Wer für Digital Business Ecosystems innovative Geschäftsmodelle entwickeln will, muss die alten Denkmuster aus den tayloristischen Zeiten in die Tonne werfen. 

Die Unternehmensprozesse werden geformt von

  • einer tragfähigen, von allen Beteiligten verstandenen Strategie,
  • ihren Strukturen und
  • der Kultur des Unternehmens
Prozessmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Prozessführung und Prozess-Steuerung (Prozess-Administration).
Prozess Führung | Prozess Steuerung

Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Prozessmanager zuerst:

Frage 1 - Befasse ich mich mit einem trivialen oder komplexen Prozess?

  • Wenn trivial, dann kann die Prozessorganisation wie eine Maschine bzw. einen Automaten gehandhabt werden (UML, BPMN, u.v.a. kommen hier voll zur Geltung.)
  • Wenn nicht-trivial, haben wir mit einem sozialen System zu tun. Daher muss ich zuerst unterscheiden:

Frage 2 - Was im Prozess führt die Prozessorganisation? Was im Prozess steuert sie?

Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Prozessmanagement.

Die Prozessentwicklung ist ein äußerst anspruchsvoller mehrdimensionaler Entwicklungsprozess, der in tief greifender Weise Strukturen, Alltagsroutinen, Technologien, die Unternehmenskultur und die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter (Talent, Können, Kompetenz und Wissen) tangiert und auf die Förderung einer dynamikrobusten Prozesskompetenz abzielt.

Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen. Das ist nicht Prozessmanagement.
Prozessmanagement Seminare
Die Landkarte ist nicht das Land.

Prozesslandkarte steht als Metapher für ein theoretisches Modell für Prozessmanagement und das Land für die Realität des Unternehmens.

Wenn die Realität nirgends mit der Landkarte eindeutig verknüpft werden kann, können Sie nicht zeigen, dass eine teilweise neu gestaltete Prozesslandkarte an den Stellen, wo sie von der bisherigen abweicht, besser ist.

Prozessmanagement Seminare

Sales Performance Management 2020

Sales Performance Management und Digitale Transformation  

In der digitalen Gesellschaft 2020 benötigen wir zur Performance Optimierung der Vertriebsprozesse neue Denkweisen. Die bisher erfolgreichen Methoden, Techniken, Werkzeuge und Theorien müssen wir auf ihre Anwendbarkeit in Customer Relationship Management hin hinterfragen.   

Wie richten Sie Ihr Sales Management auf die Unternehmensumwelten?

Wie nehmen Sie die Kohärenzkräfte Ihres Unternehmens für bessere Sales Performance nachhaltig in Gebrauch?

Wie erstellen Sie ein Konzept für Ihre Stakeholder-Beziehungen? (Die Musik spielt im Umfeld des Unternehmens; die Stakeholder sind die Orchester-Mitglieder. Wer ist der Dirigent?)

Wie gestalten Sie Ihre internen Vertriebs-Prozesse unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken von Social Media Optionen?

Was beinhaltet Ihr Werkzeugkoffer für Change Management mit den Menschen und nicht trotz der Menschen?

Die unternehmensspezifischen Antworten befähigen uns die derzeit aktuellen Begriffe wie Social Media, Big Data, Smart Data, Cloud Computing, Internet der Dinge, Internet der Services, Smart Factory, Smart Grids, Smart Mobility, Smart Products, Smart Buildings für Ihr Sales Performance Management zu definieren.

Zur Sales (Vertrieb) Performance Optimierung stellen wir zu Beginn eines Vorhabens folgende Fragen:  

Welche Eigenschaften der Leistungen von Vertriebsprozessen bestimmen den Nutzen für die Leistungskonsumenten z.B. für die Kunden

Wie definieren wir die vier Erfolgsfaktoren zur Bewertung der Leistungen von Vertriebsprozessen (Sales Prozess Performance) als Teil der CRM Prozesse?

Welche Merkmale muss der Ablauf in Vertriebsprozessen aufweisen und welche Ressourcen und Fähigkeiten müssen in Vertriebsprozessen vorhanden sein, um die geplanten/erwarteten Prozessleistungen zu erzielen?

Wie definieren wir die Erfolgsfaktoren zur Bewertung des Innenlebens in Vertriebsprozessen?

Wie leiten wir die relevanten Kennzahlen für Vertriebsprozesse aus den Erfolgsfaktoren ab? (Augenmerk auf die Unknown Unknowns in Echtzeitdatenquellen richten!)

Big Data Referenzarchitektur von Bitkom
Referenzarchitektur eines Big Data Systems -vorsgeschlagen von Bitkom-

Wie bauen wir die Betriebsorganisation für kontinuierliche Prozess-Optimierung auf?

Welche Handlungsfelder muss das Veränderungsmanagement beinhalten?

Wie soll ein Scorecard System für Vertriebsprozesse auf Basis von Erfolgsfaktoren aussehen?

In unserem Seminar Sales Performance Management 2020 im dynamischen Umfeld vermitteln wir die Grundlagen für die Kompetenzentwicklung zur Vertrieb Performance Optimierung in der digitalen Gesellschaft.

Der einzige Termin für das Seminar Sales Performance Management in diesem Jahr findet am 15. / 16. September 2014 in Nürnberg statt.