Unternehmensprozesse in Wertschöpfungsökosystemen

How to transform Value Chains Processes into Value Ecosystems Processes?

Auch in den Wertschöpfungsökosystemen gilt: Die wertschöpfenden Prozesse zuerst!

Wie muss Ihr Unternehmen die Kernaktivitäten K1 - K5 organisieren, planen, durchführen , wenn Ihr Unternehmen als gestaltender Akteur in den Digital Business Value Ecosystems (Wertschöpfungsökosystemen) positionieren will?

Prozessmanagement 4.0

Wie werden unterschiedliche Stakeholder-Profile im Unternehmensumfeld mit den Unternehmensprozessen gekoppelt?

In welchen Unternehmensprozessen ist die digitale Transformation bis zu welchem Grad möglich?

Wie wirken die unknown-Unknowns-Stakeholder auf die Absatz-, Bedarfs-, Beschaffungs- und Fertigungsplanung aus?

Welche Technologien im Internet der Dinge können im jeweiligen Prozess eingesetzt werden?

Geschäftsprozesse

Unternehmensprozesse in Digital Business Value Ecosystems

Den Begriff Prozess definieren wir an erster Stelle nach betriebswirtschaftlichen Aspekten:

  Alle Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Arbeitsprozessen erbracht, für die das Unternehmen Geld investiert und erwartet, den Kunden seine Marktleistungen gewinnbringend zu verkaufen.

Unternehmen verbrauchen ihre knappe Ressourcen, um Wert zu schöpfen.

Wertschöpfung ist die Erzeugung von Wert unter den Bedingungen von Unternehmensumwelten, insbesondere von Wettbewerber und Lieferanten.

Der Wert ist die Fremdreferenz, die definiert, ob die Aktivitäten in einem Unternehmensprozess wertschöpfend sind oder nicht.

Es gibt drei Kategorien der Unternehmensprozesse. Für die wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse, die den Kern der Geschäftsprozesse bilden, erbringen alle anderen Kategorien Leistungen:

Geschäftsprozesse

Managementprozesse

Unterstützungsprozesse

Wenn die Ergebnisse der wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse von den Kunden nicht bezahlt werden, können Unternehmen die anderen Prozesse nicht finanzieren.

Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Prozessen erbracht, die sich durch sichtbare oder unsichtbare Muster charakterisieren lassen.

Ein Prozess bildet sich durch die zeitbezogene Vernetzung von Operationen, die auf ein Ergebnis und den damit zusammenhängenden  gemeinsamen Arbeitsinhalt beziehen.

Die Operationen können trivialer (allodynamisch) und nichttrivialer (autodynamisch) Typ sein.

  Allodynamische Prozessanteile konnten bisher wie eine Maschine gestaltet werden, damit die richtigen Eingangsgrößen die geplanten Ausgangsgrößen liefern.

Die Funktion der allodyanmischen Prozessanteile war vorgesehene Ursache mit vorgesehenen Wirkungen zu verknüpfen.

Die Kommunikation im Prozess konnte durch Workflow Management Tools weitestgehend standardisiert werden.

Die vollautomatischen Montageanlagen bestehen heute noch überwiegend aus trivialen Prozessanteilen.

Sie sind zwar kompliziert, haben aber alle Wirkungen eine kausale Ursache.

Durch selbstlernende Maschinen sowie Robotisierung verändert sich diese traditionelle Definition der allodynamischen Anteile.

Wenn selbstlernende Maschinen "Machine Learning" miteinander kommunizieren, entsteht eine neue Form der Kommunikation, die wir neu definieren und dafür verstehen müssen:

Die Codes, die Algorithmen, die Schnittstellen und wo/wie/warum/wann die Internet of Things in den digitalen Ökosystemen miteinander kommunizieren. 

  Der zweite Anteil der Prozesse, der nicht als ein geschlossenes Ganzes betrachtet werden kann:

Autodynamische (nichttriviale) Prozessanteile.

In diesen nichttrivialen Prozessanteilen kann das menschliche Tun (und Lassen) nur bis zu einem gewissen Grad automatisiert bzw. standardisiert werden.

Für den Prozesserfolg müssen die Prozessbeteiligten einmalige (d.h. nicht repetitive) Entscheidungen treffen können.

Dafür müssen wir das Basiselement Kommunikation gänzlich anders als bisher auffassen und beschreiben.

Durch die Vernetzung von Operationen reproduziert sich das soziale System laufend selbst.

Die Prozessorganisation ist ihren Umwelten gegenüber strukturell offen und gleichzeitig operational geschlossen.

Die Prozessorganisation führt permanent eine Selbstreferenz | Fremdreferenz Differenzierung durch und kopiert die Informationsdifferenz in die Organisation (Re-Entry) hinein.

Autodynamische (nichttriviale) Prozessanteile als soziale Systeme sind komplex. Prozessform und Prozessinhalt sind untrennbar verbunden.

Die meisten herkömmlichen Ansätze zur Prozessgestaltung, Prozessmodellierung, Prozessoptimierung fokussieren lediglich auf die Trivialisierung der Unternehmensprozesse. Für die digitale Transformation sind sie nicht brauchbar, wenn nicht schädlich. 

Für die Organisation von Wertschöpfungsökosystemen müssen wir Prozessmanagement anders denken:

Prozessmanagement in den Digital Business Value Ecosystems mit unzähligen Internet of Things und Smart Services ist für Unternehmen Neuland. 

Die meisten Best Practices haben im digitalen Zeitalter keine Gültigkeit mehr.

Wer für Digital Business Ecosystems innovative Geschäftsmodelle entwickeln will, muss die alten Denkmuster aus den tayloristischen Zeiten in die Tonne werfen. 

Alle Prozesse, in denen Menschen sich betätigen, sind soziale Systeme.

Prozessmanagement befasst sich mit der Prozessführung, der Prozesssteuerung und dem Organisieren der Prozesse.

process map

Zu Beginn eines Projektes für Prozessoptimierung fokussieren wir auf die Gewichtung von folgenden Systemtypen im jeweiligen Prozess:

Allodynamische Systeme

Biologische Systeme der Prozessbeteiligten (Muskelkraft für Bauprojekte!)

Autodynamische Systeme

» psychische Systeme der am Prozess mitwirkenden Individuen, die durch Bewusstseinsprozesse wie Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen, Aufmerksamkeit operieren (Sinnverarbeitung durch Gedanken und Vorstellungen, daher permanent sinnsuchend)

» das Netzwerk von Prozessbeteiligten als soziales System, das durch Kommunikation operiert.

In Unternehmensprozessen existieren die drei Typen -je nach dem jeweiligen Unternehmensprozess in prozentual unterschiedlicher Prägung- verwoben. 

Die 100% automatisierten IT- sowie Produktionsprozesse, die ohne Menschen nach einem Code arbeiten, sind Trivialmaschinen.

Diese Systeme haben mit Sinn nichts im Sinn. Sie fragen nicht nach dem Sinn ihres Tuns. Sie machen das, was man Ihnen gesagt hat, ohne warum, wieso, wozu zu fragen, Wenn ein Fehler in einem solchen Prozess auftritt, hat dies immer einen kausalen Grund. Die Entscheidungsfindung läuft stets nach dem gleichen Muster, was von Menschen vorgegeben ist. Die Trivialmaschinen stellen ihre Entscheidungen nie in Frage.

Für Trivialmaschinen werden von Experten meistens Kaffeeautomaten und Uhren als Metapher genutzt. In der Praxis der Fertigungsautomatisierung sprechen wir von Steuerungstechnik und Regelungstechnik in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen.

Zu den Trivialmaschinen zählen neben den speicherprogrammierbaren Steuerungen Roboter, CNC-Maschinen, Schraubautomaten, Thermostaten, Regelungsmodule u.v.a.

Dass es keine leichte Aufgabe ist, solche codeverarbeitenden allodynamischen Systeme zu konzipieren, zu realisieren, in Betrieb zu nehmen, zu warten, haben wir selbst mehrere Jahre in eigenen Projekten erfahren. Der Leser sei an dieser Stelle noch einmal erinnert, dass wir mit Trivialmaschine nicht "einfach realisierbare Maschinen" meinen, sondern Automaten.

In Fabrikhallen selbst in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen übernehmen Menschen diverse Aufgaben, so dass Prozessorganisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Hier dominiert die Prozesssteuerung, die Prozessführung fällt kaum ins Gewicht. Denn die Ablaufstrukturen sind genau definiert und fixiert. Die Workflow-Systeme, Vorschriften, Regeln, Normierungen, Standardisierungen steuern das Zusammenwirken von Automatisierungssystemen und Menschen. In diese Art von sozialen Systemen kann von aussen interveniert werden, um sie zu gestalten.  Systemische Interventionstechniken erweisen hierbei brauchbare Dienste. Die Prozesskultur kann entwickelt werden: Verhaltensklultur. Die Prozesssteuerung spielt sich auf der Vorderbühne ab.        

Auf der Bereichsleitebene und der Produktionsleitebene gewinnen die Managementprozesse die Oberhand. Die Prozessorganisation ist nunmehr eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist. Prozessführung gewinnt an Bedeutung im Verhältnis zur Prozesssteuerung. Die Workflow-Systeme wie SAP R/3, Compliance-Regeln, Vorschriften, Planungsregeln, Normierungen, Standardisierungen sind zur Steuerung auch hier mit im Spiel. Vorangehen und Umgangsweisen von Personen für Personen steht im Vordergrund: Führung. Führende Personen prozesieren permanent Entscheidungen. Für diese Art der Prozessorganisationen ist im dynamischen Umfeld Autodynamik die Kernkompetenz.   

Für alle drei Systemtypen in Prozessen gilt die Prozess Definition:

Prozesse bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf einen gemeinsamen Anlass zur Handlung beziehen.

Nun fragen wir uns:

"Um welche Kategorie der Unternehmensprozesse handelt es sich dabei? Welche Ergebnisse bezahlen die Kunden? In welcher Kategorie werden die Entscheidungen wie prozessiert?"

Geschäftsprozesse

Managementprozesse

Unterstützungsprozesse

Im Rahmen der Prozess-Gestaltung werden die Operationen unter zeitlichen, finanziellen und operativen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Prozesses.

Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Prozess gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Prozessumwelt und der Arbeitsinhalt sind, desto dominanter sind die komplexen Anteile mit Autodynamik-Fähigkeit.

Allodynamische, komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Prozess Logik kommt voll zur Geltung. OMG BPMN, UML, EpK helfen bei methodenbasierten Vorgehen. 

Methoden setzen Wiederholung voraus.

siehe auch Methoden Hopping und Methoden-Sklave

Autodynamische, komplexe Anteile sind mathematischen Algorithmen nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Man benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Zur Gestaltung von autodynamischen Systemen in Prozessen ist theoriebasiertes Vorgehen erforderlich.

Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis. 

Die Methoden, Techniken und Werkzeuge für komplizierte Anteile nutzen für komplexe Probleme nicht. Umgekehrt liefern die Werkzeuge für komplexe Anteile keine brauchbaren Lösungen für komplizierte Anteile.

Können Sie die Unternehmensprozesse Strategieentwicklung und Angebotsabwicklung nach dem gleichen Prozess Muster gestalten und führen?

Der kritische Erfolgsfaktor für Prozess Management im dynamischen Umfeld ist für den jeweiligen Prozess nutzenstiftende Integration von methodenbasierten und theoriebasierten Vorgehen.

Prozessmanagement in Digital Ecosystems

Wenn Unternehmen bilanzieren, stellen sie ihr Vermögen (Aktiven) und ihr Kapital (Passiven) zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber. Die Bilanz ist eine Bestandsrechnung, in der dokumentiert wird, wie sich das Vermögen zusammensetzt und wem dieses Vermögen gehört.

Die Vermögenswerte werden in die Kategorien

  • Umlaufvermögen
  • Anlagenvermögen

unterteilt.

Zum Umlaufvermögen gehören die Vermögensanteile, die sich im Rahmen der laufenden Geschäftstätigkeit erneuern bzw. anreichern:

  • Liquide Mittel (Bankguthaben, Kasse)
  • Wertschriften (Aktien, Obligationen)
  • Forderungen (Kundenguthaben, Wechselguthaben)
  • Vorräte (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Halbfabrikate, Fertigfabrikate, Ware in Arbeit -work in progress WIP-)
  • Transitorische Aktiven (Abgrenzposten als aktivierte Aufwendungen der Folgeperiode)

Das Anlagenvermögen beinhaltet die Posten, welche als Bestandteil der betrieblichen Infrastruktur zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen:

  • Materielles Anlagenvermögen (Gebäude, Grundstücke, Anlagen, Maschinen, Computer, Fahrzeuge, Mobiliar)
  • Immaterielles Anlagenvermögen  (Patente, Lizenzen, geistiges Vermögen - daher lesen wir in manchen Webpräsenzen "Mitarbeiter sind unser wichtigstes Vermögen")
  • Beteiligungen sowie Finanzanlagen (längerfristig gehaltene Anteilsrechte an anderen Unternehmen)

Jedes Projekt in einem Unternehmen hat den Zweck der Anreicherung des Vermögens beizutragen.  

Beim Prozessvermögen der Organisation im PMBOK Guide handelt es sich um das Unternehmensvermögen:

In Projekten werden Vermögensanteile mit der Zielsetzung konsumiert, um am Ende das Unternehmensvermögen zu vergrößern. Anders ausgedrückt: Projekte verzehren die knappen Ressourcen des Unternehmens, um Wert zu schöpfen.
Prozessmanagement Seminare
Managementprozesse umfassen alle Arbeitshandlungen von Managern, die sich auf die Führung, Steuerung und autodynamische Entwicklung von betrieblichen Organisationen beziehen.

» Management ist die Einheit der Unterscheidung Führung und Steuerung.

Jede Arbeitshandlung in Managementprozessen beinhaltet beide Anteile. So stellen sich zur Definition und Gestaltung von Managementprozessen die Fragen:

» Wie können wir die Aktivitäten zur Führung und zur Steuerung in Management Prozessen unterscheiden?

» Wie sind die beiden Anteile im jeweiligen Managementprozess gekoppelt?

Während die Managementprozesse der Mitarbeiterführung auf Führung fokussieren, dominiert in finanzspezifischen Managementprozessen die Steuerung.

Die Controller-Aktivitäten sind Aktivitäten zur Leistungserbringung für Management Prozesse und gehören zu Unterstützungsprozessen.

Im dynamischen Umfeld ist die Entscheidungsfindung durch Selbst- / Fremdreferenzierung an den Touchpoints des Unternehmens eine der Kernkompetenzen für das wertschöpfungsunterstützende Management.

Manager treffen ihre Entscheidungen mit dem Risiko des Irrtums. Durch die Dynamisierung der Märkte stehen den Entscheidungsträgern -verglichen in den früheren Dekaden- immer weniger Zeit, um gekonnte Entscheidungen zu treffen.

Mehr zu den Kompetenzen in den Management Prozessen:

Digital Ecosystem Management