Unternehmensprozesse in Wertschöpfungsökosystemen

How to transform Value Chains Processes into Value Ecosystems Processes?

Auch in den Wertschöpfungsökosystemen gilt: Die wertschöpfenden Prozesse zuerst!

Wie muss Ihr Unternehmen die Kernaktivitäten K1 - K5 organisieren, planen, durchführen , wenn Ihr Unternehmen als gestaltender Akteur in den Digital Business Value Ecosystems (Wertschöpfungsökosystemen) positionieren will?

Prozessmanagement 4.0

Wie werden unterschiedliche Stakeholder-Profile im Unternehmensumfeld mit den Unternehmensprozessen gekoppelt?

In welchen Unternehmensprozessen ist die digitale Transformation bis zu welchem Grad möglich?

Wie wirken die unknown-Unknowns-Stakeholder auf die Absatz-, Bedarfs-, Beschaffungs- und Fertigungsplanung aus?

Welche Technologien im Internet der Dinge können im jeweiligen Prozess eingesetzt werden?

Geschäftsprozesse

Unternehmensprozesse in Digital Business Value Ecosystems

Den Begriff Prozess definieren wir an erster Stelle nach betriebswirtschaftlichen Aspekten:

  Alle Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Arbeitsprozessen erbracht, für die das Unternehmen Geld investiert und erwartet, den Kunden seine Marktleistungen gewinnbringend zu verkaufen.

Unternehmen verbrauchen ihre knappe Ressourcen, um Wert zu schöpfen.

Wertschöpfung ist die Erzeugung von Wert unter den Bedingungen von Unternehmensumwelten, insbesondere von Wettbewerber und Lieferanten.

Der Wert ist die Fremdreferenz, die definiert, ob die Aktivitäten in einem Unternehmensprozess wertschöpfend sind oder nicht.

Es gibt drei Kategorien der Unternehmensprozesse. Für die wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse, die den Kern der Geschäftsprozesse bilden, erbringen alle anderen Kategorien Leistungen:

Geschäftsprozesse

Managementprozesse

Unterstützungsprozesse

Wenn die Ergebnisse der wertschöpfenden Leistungserstellungsprozesse von den Kunden nicht bezahlt werden, können Unternehmen die anderen Prozesse nicht finanzieren.

Aktivitäten in einem Unternehmen werden in Prozessen erbracht, die sich durch sichtbare oder unsichtbare Muster charakterisieren lassen.

Ein Prozess bildet sich durch die zeitbezogene Vernetzung von Operationen, die auf ein Ergebnis und den damit zusammenhängenden  gemeinsamen Arbeitsinhalt beziehen.

Die Operationen können trivialer (allodynamisch) und nichttrivialer (autodynamisch) Typ sein.

  Allodynamische Prozessanteile konnten bisher wie eine Maschine gestaltet werden, damit die richtigen Eingangsgrößen die geplanten Ausgangsgrößen liefern.

Die Funktion der allodyanmischen Prozessanteile war vorgesehene Ursache mit vorgesehenen Wirkungen zu verknüpfen.

Die Kommunikation im Prozess konnte durch Workflow Management Tools weitestgehend standardisiert werden.

Die vollautomatischen Montageanlagen bestehen heute noch überwiegend aus trivialen Prozessanteilen.

Sie sind zwar kompliziert, haben aber alle Wirkungen eine kausale Ursache.

Durch selbstlernende Maschinen sowie Robotisierung verändert sich diese traditionelle Definition der allodynamischen Anteile.

Wenn selbstlernende Maschinen "Machine Learning" miteinander kommunizieren, entsteht eine neue Form der Kommunikation, die wir neu definieren und dafür verstehen müssen:

Die Codes, die Algorithmen, die Schnittstellen und wo/wie/warum/wann die Internet of Things in den digitalen Ökosystemen miteinander kommunizieren. 

  Der zweite Anteil der Prozesse, der nicht als ein geschlossenes Ganzes betrachtet werden kann:

Autodynamische (nichttriviale) Prozessanteile.

In diesen nichttrivialen Prozessanteilen kann das menschliche Tun (und Lassen) nur bis zu einem gewissen Grad automatisiert bzw. standardisiert werden.

Für den Prozesserfolg müssen die Prozessbeteiligten einmalige (d.h. nicht repetitive) Entscheidungen treffen können.

Dafür müssen wir das Basiselement Kommunikation gänzlich anders als bisher auffassen und beschreiben.

Durch die Vernetzung von Operationen reproduziert sich das soziale System laufend selbst.

Die Prozessorganisation ist ihren Umwelten gegenüber strukturell offen und gleichzeitig operational geschlossen.

Die Prozessorganisation führt permanent eine Selbstreferenz | Fremdreferenz Differenzierung durch und kopiert die Informationsdifferenz in die Organisation (Re-Entry) hinein.

Autodynamische (nichttriviale) Prozessanteile als soziale Systeme sind komplex. Prozessform und Prozessinhalt sind untrennbar verbunden.

Die meisten herkömmlichen Ansätze zur Prozessgestaltung, Prozessmodellierung, Prozessoptimierung fokussieren lediglich auf die Trivialisierung der Unternehmensprozesse. Für die digitale Transformation sind sie nicht brauchbar, wenn nicht schädlich. 

Für die Organisation von Wertschöpfungsökosystemen müssen wir Prozessmanagement anders denken:

Prozessmanagement in den Digital Business Value Ecosystems mit unzähligen Internet of Things und Smart Services ist für Unternehmen Neuland. 

Die meisten Best Practices haben im digitalen Zeitalter keine Gültigkeit mehr.

Wer für Digital Business Ecosystems innovative Geschäftsmodelle entwickeln will, muss die alten Denkmuster aus den tayloristischen Zeiten in die Tonne werfen. 

Ein Projektmanagementprozess bildet sich durch die zeitliche und geordnete Folge von Arbeitsvorgängen gleichen Kontextes. Die Arbeitsvorgänge beziehen sich auf einen gemeinsamen Arbeitsinhalt, z.B. Erstellung eines Projektauftrages.

Dadurch dass die Arbeitsvorgänge sich operational schließen und verketten, entsteht ein soziales System: Projektorganisation.

Die Operation der Projektprozesse für die Verkettung ist die Kommunikation.

Projektmanagementprozesse sind strukturell offen. Die Bewußtsseinssysteme der Projektmitarbeiter bilden die Strukturen.

Kohärenzkräfte 

Strategie

Struktur

Kultur

formieren auch die Projektmanagementprozesse.

Geordnet durch Kohärenzkräfte schreitet die Projektorganisation auf das Projektziel hin voran. Beim Vorwärtsgehen sucht die Projektorganisation kontinuierlich die Druckpunkte und Stellen an der Nahstelle zu seiner Umwelt und spürt das Dynamikgefälle zwischen seiner Umwelt und sich selbst. Die Gestaltung der Projektmanagementprozesse darf sich daher nicht nur auf die Struktur beziehen.

Im Operieren erzeugt die Projektorganisation eine Differenz von seinen Umwelten und sich selbst. Sie erzeugt eine Form mit zwei Seiten: die Innenseite - das Projekt selbst und die Außenseite -seine Umwelten-.

Denkfehler:

- Das Projekt ist ein Ganzes, zusammengesetzt aus Teilen und Elementen. 

- Zunächst existiert eine Umwelt und das Projekt passt sich dann daran an. Richtig ist, dass das Projekt und seine Umwelten zwei Seiten derselben Medaille sind. Die Umwelten sind die Außenseite des Projektes.

Die Prozess-Definition im PMBOK® Guide:

»Ein Prozess ist eine Sammlung von aufeinander bezogenen Handlungen und Aktivitäten, um ein zuvor festgelegtes Produkt, Ergebnis oder eine zuvor festgelegte Dienstleistung zu erzeugen bzw. zu erbringen.«  

Im nächsten Satz wird das lineare Input-Output-Throughput-Vorgehen (auch bekannt als ITTO) beschrieben, das für triviale Projektprozesse hilfreich sein könnte. Für nichttriviale, autodynamische Projektprozesse bringt ITTO nichts.

Der Zweck der Unternehmensprozesse, zu denen wir auch die Projektprozesse zählen, ist an erster Stelle der Wertschöpfung beizutragen. Dafür muss jeder Projektprozess einen Wert generieren bzw. Leistungen für nachgelagerte Projektprozesse erbringen. Die Gestaltung der Projektprozesse beginnen wir im Hinblick auf externe Referenzierung mit dem O wie Output an: "Welche Ausgangsleistungen erwarten die nachgelagerten Prozesse?"

Um die erwarteten Ausgangsleistungen zu erbringen, konsumiert der jeweilige Projektprozess wiederum Eingangsleistungen von vorgelagerten Projektprozessen (I wie Input). 

Für die Leistungserbringung benötigen Projektmanagementprozesse (Denk-)Werkzeuge, Methoden, Techniken, Theorien gebraucht (TT wie Tools and Techniques).   

Agiles Projektmanagement in Digital Ecosystems
Agiles Projektmanagement 4.0 Seminare
Projektmanagement in Digital Ecosystems
Projektmanagement Automotive

Prozesskultur besteht aus der Kopplung von Verhaltenkultur auf Vorderbühne und Wertekultur in der Hinterbühne in Prozessen.

Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.

Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen, Wertekultur nicht. Für  Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen. Unsere Werkzeuge dafür sind: 

Laternen-Interviews

Laternen-Workshops

siehe auch

Unternehmenskultur

 Prozessmanagement in Digital Ecosystems

Die Entwicklung von adaptierbaren Smart Factories soll zur Erreichung höherer Auslastung durch
  • regelbasierte, methodenbasierte, formale Flexibilität (kausaliätsbedingte Flexibilität) sowie
  • Wandlungsfähigkeit

bei geänderten Anforderungen beitragen.

Über mögliche Lösungsansätze hatten wir in den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts mit diskutiert:

  • Aufbau von modularen technischen Systemen, die frei konfigurierbar sind,
  • Entwicklung von kleineren, flexibel nutzbaren und integrierbaren Einheiten,
  • Entwicklung von skalierbaren technischen Systemen.

Adaptive Prozesse und selbstadaptierende Fertigungssysteme zielen auf die Entwicklung folgender Algorithmen und Verfahren für die adaptive Produktion:

  • Selbstoptimierung zur autonomen Anpassung an geänderte Bedingungen 
  • Selbstorganisation von Kooperationen zwischen Maschinen, Anlagen und Komponenten (Können sich die codeverarbeitenden Systeme selbst organisieren? Sind die technischen Systeme schon so weit fortgeschritten, um das Bewusstseinssystem des Menschen zu ersetzen?).

Eine adaptive Produktion stellt erhöhte Anforderungen an

  • Planung,
  • Steuerung und
  • Überwachung

der Abläufe in adaptiven Prozessen und ist sehr wissensintensiv (explizites Wissen).

adaptive prozesse

Wer sich mit adaptiven Prozessen befasst, sollte seinen Erklärungen die Unterscheidung

formale (allodynamische) Flexibilität | (auto)dynamische Flexibilität

zugrunde legen. Dadurch unterscheiden Sie die regelbasierte allodynamische kausale Flexibilität (von technischen Systemen) von der auf Sinn basierenden autodynamischen Flexibilität (Fähigkeit zur Adaptation - Anpassung von Bewusstseinssytemen der Individuen sowie sozialen Systemen.

Prozessmanagement Seminare